工厂、仓库改善技巧

所谓“改善”，不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策，而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动，不仅仅是生产现场的员工，领导、经营管理者，公司全体员工的集体行动比什么都重要，一具体形式固化员工的智慧和想法，将其运用于生产改革或者经营革新，这才是“改善行动”。

一、制造“基本的基本”

1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求；

2、要彻底明白基本中的基本；

3、缩短距离；

4、同时使用双手；

5、减少动作数量；

6、轻松工作；

7、一次拿到就不再放手；

8、用手，不能动脚；

9、不要吻合，要贴合；

10、重复性工作方能彰显智慧水平；

11、比起学习，要习惯工作；

12、浪费有七种，最应注意过量生产所带来的浪费。

二、现场改善

1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善，绝对不能做；

2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所；

3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态；

4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态；

5、不要将物品堆积到高于视线的位置；

6、不要数，要摆成形状看；

7、不要批量购买，只买需要的东西；

8、要视螺丝为天敌；

9、腰杆挺直了吗？

10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三；

11、在现场现物面前大声交流；

12、改变公司的不是那些了不起的改善，而是谁都能执行的简单、可以模仿的改善；

13、比起100个道理或想法，在现场付诸实践一次会产生100倍的价值；

14、改善所必需的是主动性的量、速度及持续性。

三、结构改善

1、及时形式上也要尝试，将不可见的东西可视化；

2、将工厂内的所有位置赋予住址；

3、给活动一个原创性的名字；

4、每个操作现场配备垃圾箱；

5、区分好真正的亲眼所见与非亲眼所见；

6、监察室要用不同的方法重复一次；

7、问题只有一个看不到，但聚集在一起就会显现出来；

8、地面、墙壁都要使用；

9、对有时间间隔的工作，要制作“回忆录”；

10、工作指示书中的信息一定要以最终样式显示传达；

11、比起倡导“后工序是顾客”一百次，不如实际观看后工序一次；

12、不要拿着去，要去取；

13、将问题透明化，问题将解决80%；

14、多品种少量生产的关键在于制造操作的可视化。

四、操作改善

1、不要说人手不足，要区分考虑人不足和手不足；

2、教授全体员工能够独当一面地工作；

3、不要教授操作，教授如何工作；

4、包括教授方法在内，将工作系统化；

5、小工作用电脑，大工作用图纸；

6、伪专家是否在横行霸道？

7、不要思考改善工作，要思考这个工作是否能够给公司带来利益；

8、所有人都能够无数次反复实践的成为标准化；

9、少数精锐从少数开始，从优秀的人开始选拔，实现精锐化；

10、专门的管理人员的存在是现场运转不良的表现；

11、靠人还战术无法解决索赔；

12、没有订单就没有生产。

五、强大的制造

1、对照制造六个阶段的水平，掌握公司实力；

2、设计改善优于现场改善一百倍；

3、商品制造不是按产品类别，而是按客户类别；

4、理想的库存量是零；

5、比起提高生产速度，更需要提高工序的转换速度；

6、工序转换中发现螺丝时，一定要引起重视，有改善余地；

7、在发货期限内，以最慢的速度来生产；

8、存在不会马上用到的物品的话，要考虑购买方法是够有问题，存在不会马上被移动的中间品的话，要考虑生产方式是否有问题；

9、在物件管理中发挥人眼和电脑相辅相成的作用；

10、要保有库存的话，最好接近原材料；

11、制造在附加价值产生瞬间之外，是搬运或停滞；

12、提高生产率与削减库存同时进行的话，成本必会降低；

13、质疑物品的流动方式；

14、信息虽各种各样，但如果追根溯源，其实只有“订购信息”一种；

15、不要提前备齐必要物品，在必要的时候备齐；

16、多品种变量生产时，人和设备都要实现多能工化；

17、监督者监督工作流程，工厂长监督制造流程，管理者监督转钱流程；

18、通过改善现场为开展新事业创造必要空间；

19、东西扔掉，智慧萌生，创造空间，想法萌生。

六、将来的制造经营

1、将杂货生产交付新兴国家和大企业；

2、要从制造产品向制造魅力转换；

3、不要企图接收正销售着的产品的订单，要举全公司之力制造畅销的产品；

4、要跨越QCD，满足顾客需求；

5、将制造体制从棒球模式转换为排球模式；

6、生产销售鲜花时，只靠廉价大量生产不是办法；

7、设计师品质的体现；

8、更换为与众不同的工作装；

9、中小生产商要将工厂建设在城市；

10、不要将分工用于大量生产，要将其用于专家水准的量产上；

11、制造新产品至少要达到十倍或十分之一的一位数差别；

12、不是培养人，是培养企业；

13、将工厂建造成能够让人看到制造的“展示厅”；

14、机器制造产品，人的双手创造价值；

15、将工厂做小，发掘新的赚钱商机；

16、投资员工优于投资设备；

17、以幸福、舒适为中心进行评价；

18、今后日本制造业所必需的心5S是“整理，整顿，清扫，机制，幸福”；

19、改善永无止境。

改善是从微小之处着手，依靠每位企业成员的力量。微小之处微到不放过地板上的一个小螺丝，注意物品的归置方式、员工清点数量的方式及员工的工作装颜色等。任何一点都有可能关系到产品的品质、生产率及企业的盈利。所以，改善无处不在。

在企业制造改善中，要想做大制造，那必先培养人才。员工的精神状态调动着员工工作积极性，只有提高了员工的幸福感，员工才能忠诚于企业、认同于企业，为企业创造价值，所以管理也逐渐从以利益为中心发展到以人为本。

在仓库管理中为改善仓库目前的混乱现状，提升仓储管理效率，降低生产成本，使仓储管理规范化；达到物尽其用，货畅其流，为公司各部门生产工作提供有力保障。规范公司仓库部门作业标准化，降低库存成本，提升库存周转率。

一、目前仓库分类

仓库分类：1、原材料仓库；2、成品仓库；3、工废仓库；4、成品仓库。

二、查找现存主要问题

1、仓库部门职能、职责不清，部门岗位职能、职责不清，分工不明确，责任不能落实到人；

2、仓库布局规划不太合理，区域划分不明确，造成空间利用困难和浪费；

3、PDA条码及Baan系统形同虚设，系统利用不全，未能尽其功能，不能提供可靠的数据决策依据，物料信息不能共享，库存信息不流通。4、物料摆放不合理，出现混、乱、杂，同种物料放置于几个地方，找货难；没有实施“先进先出”管理，物料入库良品、不良品混杂。

4、物料编码管理不存在，造成物料识别混乱现象；

5、库存积压严重，呆滞物料处理不当，增加仓库管理成本及库存压力；

6、产品资料缺失（没有BOM表，没有完整产品物料清单），生产用料发放缺乏重要依据，工作盲目性严重，作业效率低；

7、各仓管员没有做到帐卡物实际记录，进出库台帐明细不健全，电子帐，物料卡的及时记录。仓库无实际做到帐卡物相符；

8、先进先出、三帐一致、收发料准确率、单据规范率、呆滞品管理等没有实际在运作实行。不良品，废品无建立固定仓库或者区域存放，也未建立账目。

三、分析主要缺失原因

基于公司目前物料管理现状，经过分析，认为根源在于：

1、对仓库部门职能定位不准确，管理层重视度不够；

2、长时期的无序管理。仓库处于开放式管理状态；

3、物料进出库没有严格的流程和工作纪律管控，未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；

4、仓库管理人员仓库管理知识不足，业务能力欠缺；

5、公司营运体系的不完善，受业务、采购、生产、品质等部门的不确定因素影响严重，特别是受生产计划及采购量无实际标准和计划的影响很大，造成收料、发料难及料帐整理困难；

6、无定员、定责、人员变动率大，无实际人员管理及监督稽核力度不够。

四、提出改善计划

明确仓库的职能、职责及仓库管理人员的主要工作职责及分工：

1、仓库职能改善：

（1）依据采购计划收物料,并按仓库管理制度标准检查数量；

（2）将品质验收好的物料按指定位置予以存放；

（3）存放场所的整理、整顿、清扫、清洁、素养符合5S要求，防止物资发生变异；

（4）依据领料相关单据配备和发放物料；

（5）出入库记录与定期盘存；做好收发管，先进先出标准；

（6）不良物料及呆废料的定期申报及处理。

2、仓库人员工作职责改善：

（1）负责建立仓库内所有物料的台帐、电子帐、实物帐（物料记录卡）；

（2）按照管理要求摆放整齐、做好标识，做到帐、卡、物一致；

（3）做好仓库库存控制工作，按库存标准建立安全库存，及时提醒相关部门物料库存数量状态，避免导致物料待料，影响生产进度；

（4）负责做好仓库内物料保管及防护工作，按规定手续做好物料出入库的收发工作；

（5）与生产协调好办理成品、半成品的入库工作，并做好外协加工物料出入库办理手续；

（6）与业务部门协调合作，及时办理好产品的出库单并及时录入电脑、上报财务及生产部门。并及时把库存反馈采购及物控部门做到资源共享；

（7）及时做好不良品及退库产品的记录并及时向上级主管汇报，以便能及时处置；

（8）负责仓库管理数据的维护与更新；

（9）月底盘点库存，做好日报、月报表；并讲盘点资料传阅到财务进行备案。做好仓库现场管理工作。每月及时编制好库存报表工作，按财务要求及时配合做好仓库物料的成本核算工作。做好仓库现场管理工作。每月及时编制好库存报表工作，按财务要求及时配合做好仓库物料的成本核算工作。