中国4200万家企业需要精益生产;全球70亿人都需要精益思维;
学精益,就上环球精益网
精益管理名词解释大全
栏目分类
热门精益案例文章推荐

主页 > 精益案例 > INTRODUCE

精益文化及精益管理建设

2016-03-04 22:31 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:汽车业由于产业规模大,较易引起大众的注意力,但 是同样的情形也发生在美国的其他行业上。我认为对日本 的抨击是件令人遗憾的事,因为它使得人们倾向于隐藏他 们现在做事的方法,并且不能促使他们去改变。 我认为90%的美国公司管理人员都会跟你谈到,他们

精益文化及精益管理

汽车业由于产业规模大,较易引起大众的注意力,但 是同样的情形也发生在美国的其他行业上。我认为对日本 的抨击是件令人遗憾的事,因为它使得人们倾向于隐藏他 们现在做事的方法,并且不能促使他们去改变。
 
我认为90%的美国公司管理人员都会跟你谈到,他们 的公司也正在推行及时生产方式,但是他们大部分都偏离 了正轨而不知。有半数的人认为及时生产方式是库存管理 体系的一种方式。所以,他们所应做的就是要对其供应商 加以压榨。有些刚读了许多的书,认为他们应当建立一个流线生产方式,很少人真正了解如何做好基础的工作,以 及如何做好细节的工作,甚至很少有人知道,这是一件 “人际面”的工作。你必须改变人们的态度,而这必须花 费时间、承诺及教育训练。我们的国家好像倾向于在一季 之间或一夕之间,就要完成改变。这使得长期的改变更难 以发生。我们不断地讨论、传播这些生产方式,一旦要真 正去执行的时候,大部分的公司却停滞不前了。
今井:达成这些成果,你花费了多少钱?
伯恩:事实上,我们在资本投资方面是没有花费任何 钱,也许有些小钱用在这里、那里。但是,最大部分的花 费是人员的时间。人员的时间是用于训练和改善活动,以 便来改变工厂环境、改变流程及改善我们的工作方法。
 
今井:你是否认为及时生产方式是日本的方式?
伯恩:说及时生产方式是源自于日本,是一种谬论。 当你听一些人——如开发及时生产方式的大野耐一讲课 时,问其从何处获得及时生产方式的灵感时,他会告诉你 是从美国得来的。他从美国获得两项灵感:第一为亨利• 福特(Henry Ford),另一为美国的超级市场。事实上,我认 为及时生产方式最适当的称呼,应当是“准时制造的观念”, 而不是及时生产方式。而且,我认为此方式的简化和“准 时制造的观念”事实上是没有日本或美国的界限范围,而 是依赖一个公司是否愿意抓住此机会,实地去做一些事。 这是因为在日本,有一群接受大野耐一在丰田汽车领导的 弟子,能持续在此领域内,继续努力发展下去之故。及时 生产方式是大野耐一沉浸了 30年的时间,才发展出来的体 系。在美国以及欧洲,我们没有耐心持续去做这种事。所
 
 
以就我所知,及时生产方式不是日本的方式,而是任何人 可以不花大笔投资便可以做的事。
以上是和伯恩及贾纳塔斯欧在1992年的对话。线模公 司从那时开始,持续不断进行现场及时生产方式活动。在 最近收到贾纳塔斯欧的通信文件,他将线模公司的状况总 结如下:
线模公司运作及时生产方式已有4年了。我们称为 “线模生产方式”在这4年里,我们的生产交期时间已减 少了67%,从原先接到订单到出货为止,原本的72小时已 降为24小时。我们的存货周转率提高为367%,从每年3次 増加为每年14次,同时,营业规模则増加2倍。我们是依 照下列生产方式的3项原则,达到此境界:

1. 依据产距时间生产
2. 实施一个流生产方式
3. 使用后拉式生产方式
 
我们已将我们的生产体系从原来的“物料需求计划 (MRP)”——以批量生产为主,改变成以客户需求的后拉 式一个流的生产方式,而以下列的阶段来完成:
第一阶段:在组织和硬件设施上,将工厂予以重整。 我们将工厂的组织,依据同类产品重组为不相同的事业单 位,接着依照日本的5S指导原则活动,清扫我们的工厂, 如此便使得浪费的地方显而易见。
第二阶段:着重在降低换模时间和遵守生产排程的纪 律要求。如今,生产排程是以最近的销售量为基准,而非 依据MRP的预测量。在此阶段,我们致力于发展弹性应变 能力以及反应能力,而且必须缩短流程的生产交期时间,
 
 
改进这些流程的可靠度。从每一个改善活动中,我们逐步 地降低了换模时间至少有50%,甚至在许多个案实例中达 到90%。我们持续地进行改善活动,重复地减少时间,将 换模时间从数小时缩短到数分钟。
第三阶段:利用我们的快速反应能力及全面实施后 拉式生产的结果,是换模时间的缩短和流程可靠性的改 善。对中至大量的产品,我们是以今天生产、昨天售出 的数量为依据。我们利用一些库存,来缓和客户每天需 求量的变化。
在过去4年里,进行了这3个阶段的改善获得如下的 结果:生产力每年增加20%,不合格率每年降低超过 40%(我们已达到每100个流程检查中,只有1.4个不合格 品的水平),提高了存货周转率为367%。生产交期时间减 少 67%。
我们持续每一个实施100次以上的改善实践活动,而 且我们试着让组织内的每一个人都参加。我们下一个阶段, 将致力于卫星厂的开发和团队的合作。我们认为未来的利 益,是来自我们员工解决问题的创造力表现。我们的员工 必须要能发掘出浪费,而这些浪费若以大部分的传统方式 来衡量,是可能被视为可接受的动作而非浪费。
 
(责任编辑:snrxa1209)
顶一下
(1)
100%
踩一下
(0)
0%
------分隔线----------------------------
特别说明

此处放横条广告

◎最新评论
      谈谈您对该文章的看
      表  情:
      评论内容:
      * 请注意用语文明且合法,谢谢合作 审核后才会显示! Ctrl+回车 可以直接发表

      精益疑问
      免费咨询

      一键加群交流

      石老师

      18970479044