摘要:汽车业由于产业规模大，较易引起大众的注意力，但 是同样的情形也发生在美国的其他行业上。我认为对日本 的抨击是件令人遗憾的事，因为它使得人们倾向于隐藏他 们现在做事的方法，并且不能促使他们去改变。 我认为90%的美国公司管理人员都会跟你谈到，他们
 汽车业由于产业规模大，较易引起大众的注意力，但 是同样的情形也发生在美国的其他行业上。我认为对日本 的抨击是件令人遗憾的事，因为它使得人们倾向于隐藏他 们现在做事的方法，并且不能促使他们去改变。
我认为90%的美国公司管理人员都会跟你谈到，他们 的公司也正在推行及时生产方式，但是他们大部分都偏离 了正轨而不知。有半数的人认为及时生产方式是库存管理 体系的一种方式。所以，他们所应做的就是要对其供应商 加以压榨。有些刚读了许多的书，认为他们应当建立一个流线生产方式，很少人真正了解如何做好基础的工作，以 及如何做好细节的工作，甚至很少有人知道，这是一件 “人际面”的工作。你必须改变人们的态度，而这必须花 费时间、承诺及教育训练。我们的国家好像倾向于在一季 之间或一夕之间，就要完成改变。这使得长期的改变更难 以发生。我们不断地讨论、传播这些生产方式，一旦要真 正去执行的时候，大部分的公司却停滞不前了。
今井：达成这些成果，你花费了多少钱？
伯恩：事实上，我们在资本投资方面是没有花费任何 钱，也许有些小钱用在这里、那里。但是，最大部分的花 费是人员的时间。人员的时间是用于训练和改善活动，以 便来改变工厂环境、改变流程及改善我们的工作方法。
今井：你是否认为及时生产方式是日本的方式？
伯恩：说及时生产方式是源自于日本，是一种谬论。 当你听一些人——如开发及时生产方式的大野耐一讲课 时，问其从何处获得及时生产方式的灵感时，他会告诉你 是从美国得来的。他从美国获得两项灵感：第一为亨利• 福特(Henry Ford)，另一为美国的超级市场。事实上，我认 为及时生产方式最适当的称呼，应当是“准时制造的观念”， 而不是及时生产方式。而且，我认为此方式的简化和“准 时制造的观念”事实上是没有日本或美国的界限范围，而 是依赖一个公司是否愿意抓住此机会，实地去做一些事。 这是因为在日本，有一群接受大野耐一在丰田汽车领导的 弟子，能持续在此领域内，继续努力发展下去之故。及时 生产方式是大野耐一沉浸了 30年的时间，才发展出来的体 系。在美国以及欧洲，我们没有耐心持续去做这种事。所
以就我所知，及时生产方式不是日本的方式，而是任何人 可以不花大笔投资便可以做的事。
以上是和伯恩及贾纳塔斯欧在1992年的对话。线模公 司从那时开始，持续不断进行现场及时生产方式活动。在 最近收到贾纳塔斯欧的通信文件，他将线模公司的状况总 结如下：
线模公司运作及时生产方式已有4年了。我们称为 “线模生产方式”在这4年里，我们的生产交期时间已减 少了67%,从原先接到订单到出货为止，原本的72小时已 降为24小时。我们的存货周转率提高为367%,从每年3次 増加为每年14次，同时，营业规模则増加2倍。我们是依 照下列生产方式的3项原则，达到此境界：
1. 依据产距时间生产
2. 实施一个流生产方式
3. 使用后拉式生产方式
我们已将我们的生产体系从原来的“物料需求计划 (MRP)”——以批量生产为主，改变成以客户需求的后拉 式一个流的生产方式，而以下列的阶段来完成：
第二阶段：着重在降低换模时间和遵守生产排程的纪 律要求。如今，生产排程是以最近的销售量为基准，而非 依据MRP的预测量。在此阶段，我们致力于发展弹性应变 能力以及反应能力，而且必须缩短流程的生产交期时间，
改进这些流程的可靠度。从每一个改善活动中，我们逐步 地降低了换模时间至少有50%,甚至在许多个案实例中达 到90%。我们持续地进行改善活动，重复地减少时间，将 换模时间从数小时缩短到数分钟。
第三阶段：利用我们的快速反应能力及全面实施后 拉式生产的结果，是换模时间的缩短和流程可靠性的改 善。对中至大量的产品，我们是以今天生产、昨天售出 的数量为依据。我们利用一些库存，来缓和客户每天需 求量的变化。
在过去4年里，进行了这3个阶段的改善获得如下的 结果：生产力每年增加20%，不合格率每年降低超过 40%(我们已达到每100个流程检查中，只有1.4个不合格 品的水平)，提高了存货周转率为367%。生产交期时间减 少 67%。
我们持续每一个实施100次以上的改善实践活动，而 且我们试着让组织内的每一个人都参加。我们下一个阶段， 将致力于卫星厂的开发和团队的合作。我们认为未来的利 益，是来自我们员工解决问题的创造力表现。我们的员工 必须要能发掘出浪费，而这些浪费若以大部分的传统方式 来衡量，是可能被视为可接受的动作而非浪费。
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