摘要:精益生产案例关注资料：音福科技公司 在意大利的音福科技(Infotec)公司的业务为经销影印 机和传真机，以及提供消费性与技术性的服务。在1993年 之前，该公司已有一套衡量业务代表绩效的方法。而直到 1993年管理层才关切到，对公司服务活动应做资料的搜集 与
 精益生产案例关注资料：音福科技公司
在意大利的音福科技(Infotec)公司的业务为经销影印 机和传真机，以及提供消费性与技术性的服务。在1993年 之前，该公司已有一套衡量业务代表绩效的方法。而直到 1993年管理层才关切到，对公司服务活动应做资料的搜集 与分析，并以此作为改善的依据。
在本案例中阐述：在一家以经销复印机和传真机以及 提供消费性和技术性服务的公司里，资料的收集对于员工 行为的管理扮演着主要的角色。
音福科技公司，位在米兰的总部设计了一些控制重点， 作为它们查验服务质量的主要标准：
1. 服务造访次数(即每一位业务代表每日对顾客服务 的造访总次数)。
2. 再造访次数(每日由于业务代表提供给顾客的服务 不适当，而需由业务代表重新造访顾客，作回修的总次 数)。
3. 折返修护次数(RTFs，每日设备损害或服务代表在 第一次叫修时，因缺少零件或知识不足而无法修复，必须 稍后再折返客户处作处理)。
4. 回应时间（由客户叫修护，到业务代表到达处的间 隔时间)。
5. 生产力（良好的造访次数)。良好的造访，意指每日 第一次即能完成任务，而不用再造访或RTFs。
在此公司，一位课长大约督导10位业务代表，依据上 列的标准来检核每位代表的，且小心的协调他们的活动，
以达到最高的生产力。
每年，管理部门针对每一项目，设定业务代表应达成 的目标。这些目标依各个区域而不同。目标值依区域大小、 装设设备的金额或数量多少，以及指派服务该区工程师的 人数等而定。例如，1996年米兰分部的回应时间，目标值 是8～10小时。再造访和RTFs，1993年的目标值为总服务 造访次数的15%。
对业务代表的生产力作衡量，每日良好造访次数是一 种很好的衡量办法。例如，一位业务代表一天造访8次， 但其中有4次作事后的追踪工作，例如需再调整，因此良 好造访次数实际上仅为4次。目前，音福科技公司在欧洲 的所有作业，每日良好造访次数的目标值设在4.5次。
该公司开始对服务活动作资料搜集，业务代表的回应 时间如下：
1993年：13小时 1994年：14小时 1995年：12小时
回应时间的起伏，并不一定反应出业务代表的生产能 力。1994年安装的机器增加，而服务代表人数却减少。然 而每位代表都注意到目标的存在，而十分努力也更有效率。 例如在20世纪90年代初期，一位代表平均大约100部影印 机；而到目前，他们要每人照顾150部机器。
为搜集资料，也开发出许多不同的系统。课长为能有 更好的生产力和顾客满意度，对资料的搜集与分析也从事 着艰苦的角色。例如，由于有了 “零件耗用”的信息，存 放在代表们自己车内的零件库存数就减少了。方格图表的
使用，也让课长能够掌控到每一位业务代表的零件库存数。 下列为课长参与资料搜集的一些事例，课长必需：
•至少每年5次与业务代表共同拜访顾客，并随带着一 张检查表。
•每月分析由于缺少零件而引起的RTFs，并调整车内 携带的零组件的库存量。如有好的零件被退回，课长必须 查明原因，并准备训练计划。
•每季重新检讨代表的服务区域，以求取最佳的行程 时间。
课长的绩效，则以目标和库存，以及业务代表车子里 的库存量来作评估。另外也导入课长的奖金制度。
音福科技公司的技术服务部经理拜托里欧.耐里 (Vittorio Neri)说，音福科技公司通过取得不同的资料，使 公司能更清楚地掌握未来的需求景象，做出更好的资源配 置与决策制定。他说，将数据资料以可视表格来表现—— 如画成趋势图和条状图，可以帮助每位有关人员，提高他 们的了解度。
表C17-1和图C17-1在说明数据以表格及可视形式表现 出来的差异。表C17-1显示着每日造访次数、再造访次数 和RTFs,以及每位业务人员在分部所占的比例。当注视着 这张原始资料的表单时，无法对发生的事情产生太多深刻 的印象。但当这些资料转换成条状图，就很明显的可以看 出，那些再造访和RTFs所占比例少的人，则他们的每日良 好造访比例就高。那也就是为何管理部门将再造访和RTFs 合并的比例，力D入当成一种控制点的原因了。
拜托里欧•耐里说：在音福科技公司改善研习会中， 所学到其中的一课，就是搜集善用资料的价值。我们学到 仅将资料储存和计算是不够的，我们必须加以分析和利用。 而且资料更应转换成以可视化表现出来，否则，并非每一 个人仅仅看那些数字，就可以了解真相。所以我们要尽可 能使之可视化。我们要求我们的信息部(EDP)人员，尽量 以图表提供不是件容易的事，但我们继续再试。
“改善”逼迫着员工要参与和不断的改进。在改善之 后，我们导入比尔.康威(Bill Conway)的统计研讨模式， 学习如何去善用统计学。所有的这些活动，都需要自我的 承诺、额外工作和不断的努力，来做持续的改善。然而， 意大利人并不像日本人，我们的自律仍然不够好，因为我 们总有其他重要的监督，因而时时淡忘了改善，也失去了 动力。
为了这些理由，在1995年7月，我们获得了 ISO 9000 的认证，它对我们是十分有助益的，因为它6个月需做一 次正式的稽查，时时提醒着我们，务必随时不断的做出更 好的事，你也可以称它是外部压力。我相信，我们需要3 样东西，随时来审查我们的标准——改善的思考模式、统 计研究模式和持续的外部压力。
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