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精益管理着重训练:陆卡斯汽车公司的改善

2016-03-18 00:03 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:精益管理着重训练:陆卡斯汽车公司的改善 本案例说明在改善历程中,开始的前几年里所从事的 一些训练计划和课题,以及现场改善研习会与自主研究会 等安排的详细时间表。 陆卡斯汽车(Lucas)公司,座落于德国的科布伦斯 (Koblenz),它生产鼓轮、碟式刹车、増



陆卡斯汽车
精益管理着重训练:陆卡斯汽车公司的改善
 
本案例说明在改善历程中,开始的前几年里所从事的 一些训练计划和课题,以及现场改善研习会与自主研究会 等安排的详细时间表。
 
陆卡斯汽车(Lucas)公司,座落于德国的科布伦斯 (Koblenz),它生产鼓轮、碟式刹车、増压器、ABS系统和 其他汽车零件。到1995年,工厂含兼职员工共有1 800人。 于1994年9月,公司总裁甘特.史凯勒(Gunter Schiele)博士,决定要导入改善活动。为此他制定了一个总计划,要在 1994年里,用4个月的期间,对公司内部做“改善”基本 知识的介绍,而在1995年,要提供深入主题的教育课程给 内部讲师,又于1996年,将这些课程扩展到全体员工,此 后则要继续维持不断改善的动力。如图C19-1所示。1994 年9月起开始将改善活动介绍到公司来。1995年公司推展 内部讲师训练——由具有“改善”知识的员工,来引导他 们自己做流程的改变。1995年下半年到1996年则将此改善 的训练扩展到全体员工。
 
在1994年导入期的4个月里,共举办了 10个现场改善 的自主研究会和6个研习会(参看图C19-2)。自主研究会通 常在某一特定的现场举行,为期3~5天。在接受第一天的 基础教育,如7种Muda,产距时间与周期时间,后拉式生 产和前推式生产,和一个流线生产之后,参与者被指派在 某一区域做改善活动。他们通常会产生令人刮目相看的成 果,例如,减少作业员人数、库存量、交期时间等或改善 工厂布置。这种自主研究会有助于让参加者了解到,研习会则是用来教导参与者解决问题的工具, 以使他们在现场改善的领域中,能应付所发生的一些问题。 研习会主题则包含,如何确认和消除Muda,如何将改善 成果稳定及标准化,和如何降低换模(批)时间。最后的一 次研习会,于1994年为工程师们举办,主题则为实验计划。 于1994年,在陆卡斯汽车公司共有120人参加训练研习会。
 
1995年上半年,公司开始作内部改善讲师的培训,以 便在改善顾问减少参与时,能有自行执行持续改善的能力 (参看图C19-3),共选了 8位不同背景的人当作内部讲师(含 改善干事、生产支援人员和物流作业、质量员工以及维护 支援部门)。在1995年的5个自主研究会中,其中一个改善 主题为换模(批)时间,而另一个则是全员生产保全。研习 会包含的主题也扩及到5S,初级及时生产方式、基础改善、 可视管理、全员生产保全和问题解决等。
 
当内部讲师熟悉了现场改善的手法后,他们即开始领 导研习会和现场改善的课题。在1995年里,这些新培养的 改善专家,共主导了 50个自主研究会和研习会,更举办了 为60位领班及课长而开办的特别研习会。依如此的方式, 在1995年共有约400名员工受过了改善训练。同年里,管 理阶层也成立了每月现场稽核的工作。
在1995年的下半年,员工也开始参与改善的活动了 (参看图C19-4)。一些特别的题材也加入了研习会中,每日 的稽核工作也继续进行。现场改善的目标,变得更能符合 特定的现场之需。如清洗工厂和车轮油压缸组装百分之百 有检查,以及主油压缸工场看板的有效运用。 
 
(责任编辑:snrxa1209)
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