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    供应计划|用每日看板做日常管理

    2019-11-04 15:35 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:作者 | Radio 来源 | 收音机小姐 在外企我们把每日看板叫做daily,作为一个计划员,每早打开电脑看daily,真是充满了仪式感和踏实感的事儿。 你也需要这样一个看板,把所有要看着的指标都放上去,每天一上班就看异常,然后在当天迅速跟进。Daily上放哪些东西

    作者 | Radio

    来源 | 收音机小姐

    在外企我们把每日看板叫做daily,作为一个计划员,每早打开电脑看daily,真是充满了仪式感和踏实感的事儿。

    你也需要这样一个看板,把所有要看着的指标都放上去,每天一上班就看异常,然后在当天迅速跟进。Daily上放哪些东西?

    主数据:随时取用

    • 产品编码(code):各种vloopup的唯一依据。注意如果有新旧编码,放在一起,方便一起看库存和供、销的切换。

    • 供应商产品编码(vendor material code):如果有另一套供应商用的编码时。放在看板上,随时进行互相转换,并管理对应关系。

    • 产品中英文名(material description)

    • 零售价(retail price/catalogue price):注意含税不含税

    • 成本价(standard price/transfer price)

    • 销售状态(sales status, SAP中的D-chain)

    • 供应状态(supply status,SAP中的plant status)

    • 产品分层(ABC/XYZ)

    • 箱规(packing unit):方便将支数圆整成整数箱

    根据公司情况自行补充。目的是需要什么数据随时取用,需要计算什么金额随时生成。

    进销存数据:缺货预警

    1. 本月至今日(MTD, month-to-day)销售支数:可细分到订购数MTD order, 发货数MTD delivery, 账期hold单数量MTD credit hold等,为了计算可用库存

    2. 配额计划量(allocation plan)

    3. MTD配额量:登记每一次配额及其时间、渠道

    4. 剩余待配(rest to allocate):b-c,后面备注供货状态,跟进何时能配

    5. MTD自由订单(free order):a-b

    6. 预估全月自由订单(estimated M free order):用e除以MTD销量占比的经验值

    7. 可用库存、在途库存、已锁库存等:进口在途库存可细分到未到保税仓、保税仓在库、保税仓到非保税仓几个环节,方便估算可用时间点和催促对应的人;已锁库存写明原因和请求人,防止被遗忘;

    8. 本月供货总量(total supply):根据工厂的确认更新

    9. MTD供货量

    10. 剩余待供(rest to supply):h-i。催货时,根据此列判断是催PO内的货,还是需要额外加单。

    11. 推算月底库存:g j-d-(f-e)。这样月底库存就实现了跟MTD销售情况的联动,可以根据推算情况确定催货的SKU优先级。做几个自动公式,库存多少天以下自动预警就好了。

    注意:f项中用MTD销量占比经验值推算全月销售,如果是B2B生意,建议全月销售对比当月销售指标,跟销售确认一下再定。若有缺口,我们需要知道销售计划集中发力在什么SKU,我们根据库存情况先给建议;若能多做,了解是否会有指标月间调整,或者会“踩刹车”吗。

    当然也可以监控多货,但多货没那么急,作为一个趁手的手边表,你highlight出需要推销的滞销货,有人要内领、转赠品的时候随时双手呈上。

    销售数据:监控预测偏差

    这是需求计划的计划后监控工作,我们对比单品维度的MTD销量与预测值的差异,找出差异最大的单品清单:

    销量太猛的及时了解原因,比如是不是有大团购,以判断是否会持续超卖,会不会有缺货风险,供货提前期长的,还涉及判断下个月的缺货风险,以采取相应的行动计划。经销商进货太猛的,看板中也列出今日经销商库存和MTD出货量,以判断是因为出货也猛,还是纯属囤货,跟经销商库存管理的同事及时沟通。

    销量太缓的看看是不是经销商出库疲软,库存积压?再去问问出库不行的原因是什么,比如是不是屈臣氏的排期有变化?

    现在要去抓什么重点,就取决于你当初做这版预测时的关键假设。比如:

    • 新品的铺店数和每店铺货套餐是不是和计划一致?

    • 促销的单品或者套包是不是和计划一致?

    • 当初说如果A客户的促销方案不成行,后备方案是卖给B客户,现在有没有执行?

    • 当初说本月新开经销商开始订货的,进度如何了?

    • ……

    如果这些当月的跟进行动不做,预测就变成做完了就不管,“假设-验证”的闭环就建立不起来。只有持续这样跟进,才能从实际变数中学到预测的经验。当然了,如果你们的预测和计划还处于初级阶段,每天不可避免会遇到林林总总的问题,那么就抓大放小,抓主要矛盾。

    你一定要有这个思路,当前阶段最大的矛盾是什么?是缺货那就集中精力在追货上,通过加强联系或者管理层压力搞定上游,对下游增加到货的可视性,沟通缺货原因和进度;是滞销那就集中精力在推销货上,打印出头部单品清单,经常带着好吃的去放到销售的桌上,不时“拎一拎头发”,不行叫上财务。消费品打听内领、员工福利、内卖各种渠道去推进;是大客户促销变动影响大,就帮销售或者KA经理做分析、给方案、盯着他们准备plan B,经常问他们了解进度,密切合作减少变数。这样你的时间才花在刀刃上,你的每日看板这些工具,都是为你的目的服务的。

    (责任编辑:环球精益网)
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