摘要:第14期制造业国际联盟微信直播间现在开始，欢迎各位盟友准时参加。为了保证在有限的时间内嘉宾将更多的干货分享给大家，便于各位参阅，我们特邀速记人员梅梅第一时间将分享语音转化成文字，感谢速记梅梅的支持！ 本期诚邀沃尔沃建筑设备的供应商经理刘晓丹先
 第14期制造业国际联盟微信直播间现在开始，欢迎各位盟友准时参加。为了保证在有限的时间内嘉宾将更多的干货分享给大家，便于各位参阅，我们特邀速记人员梅梅第一时间将分享语音转化成文字，感谢速记梅梅的支持！
本期诚邀沃尔沃建筑设备的供应商经理刘晓丹先生为各位盟友分享精益发展过程中的一些感想和问题解决之道。下面的时间交给刘总。
刘晓丹
好的，首先感谢制造业国际联盟的邀请。然后这次作为嘉宾，针对精益生产方面多年的一些感想，做一个简单的总结，跟大家分享一下。在开始之前，我先做一个自我介绍，我在沃尔沃建筑设备公司工作，到今年大概有7年多。从进到沃尔沃开始，就一直在做SD的工作，SD在我们公司就叫做供应商发展，当然我们也有供应商管理工程师以及供应商的质量工程师，那么供应商发展是有区别的。
供应商发展这个职位是与供应商质量管理或者是叫供应商管理有区别的，因为只是说供应商管理的话，我们大多数情况下就是把这个供应商的KPI管好，我们把它维护好，然后同时做一些持续改进的工作。但是供应商发展它所要做的工作，就是包括供应商现状的维护，以及供应商未来的发展，它的进步，包括要推行精益生产或者是推行其他的体系都是我们需要做的事情。
那么今天我想给大家分享的第一个就是在整个产业链里面去推行精益，包括综合性的人才，可能更多要讲一下在精益推行过程中，遇到的很多根本性的问题以及需要解决的很多根本性的问题。还有一点分享就是关于工业4.0或者我们说互联网技术在工厂的一些应用，最后我们会花一点时间稍微介绍一下沃尔沃在精益方面所做的一点点工作。
首先这个沃尔沃建筑设备，简单讲一下就是沃尔沃旗下，它有卡车的公司，然后也有自己的发动机的工厂。建筑设备这一块儿应该是它整个集团里面业务第二大部分。那么我们平时所熟知的轿车，实际上在10多年前就已经卖给了福特，那么在几年前福特就卖给了吉利。所以我们现在，我这边的主要工作就是针对工程机械的产品，管理这方面的供应商，包括挖掘机、摊铺机、压路机这方面的体系。
先从整个产业开始推行精益说起。如果要推进精益的话，显然不是一两个公司或者是一两个供应商的责任。有时候我会看到一种现象，就是说如果说这个主机厂，它要要求它的供应商去做精益生产，而它自己的生产的订单以及它的生产预测都不能够非常稳定的给到供应商的话，实际上在供应商那边，如果它去推行精益生产，它的客户对于这个供应商来讲，就好像是捣乱一样的，有的时候很多的主机厂或者是客户，由于它自身的订单不稳定，会打乱供应商的生产节拍，所以如果说推行精益生产，一定要从主机厂开始，它自身的稳定性要做好。
这个就像TS系统在推行的时候也是一样的，在从三大汽车厂开始，他们开始使用TS的系统。然后他们在它的供应商那边推行TS，强制要求汽车的一级认证商都要有TS的认证，使用一些相关的一些工具。那么一级供应商同时也要求它下面的二级供应商来使用TS的系统，来管理生产线以及产品制造。所以精益也是一样的，它一定是从主机厂开始推行。
当然首先有一点，主机厂自身对精益的理解，对精益工具的使用一定不是非常肤浅的或者只是作为一个面子工程去使用一下，而是它真正理解和运用了精益思想和工具，任何供应商过来参观都能够体验到什么是精益。
那么对于精益本身的这种理解，如果说你让一些做了很多年的推行精益的人员去讲讲什么是精益的话，我觉得很难去总结精益本身，但是实际上从不同的情况来看，我认为精益它是对某一种价值的共同的追求。
接下来我会分享一张照片，从这张照片的例子来看的话，我们可以知道说我们并不指望说当人员的素质或者说供应商的素质提高到某一个程度，才可以开始推行精益。实际上现在开始，所有的供应商也好，小的工厂也好，或者什么作坊也好，实际上经过这些培训他们都可以去推行精益生产。
这里有一个例子，就有一家供应商是我的供应商，我会讲一下它是怎么做这个精益生产的。它在它这个行业里面，在全世界应该是数一数二的，它是做线束生产的，所以它有很多原材料就是电线，一般情况下，这个电线都会放在仓库，使用的时候它会把电线从仓库里面拿出来，然后放在裁线机旁边然后去裁线，这是正常的情况下，那么他们进行了改进，改进之后变成什么样子呢？他们就是把仓库的货架，移到从这个裁线机的旁边，也就是说从货架上面直接把电线拉下来插入裁线机里面就可以裁线，当然它做了一些换线的装置，它可以换不同的颜色的线去裁。
这里我分享了一张照片，所以再回到刚才这一家世界500强的供应商这边，那么他们的这个改进，当然是非常非常好的，把这个仓库的货架移到生产线的旁边，这个电线生产不需要做任何的搬运，直接从货架上拿下来生产。那么这张照片里面大家仔细看，可能是光线比较暗一点，是一家浙江的小工厂，准确来说作为小作坊其实也差不多了，从这里面看，它这是一家原材料的车间。那么这个工人要做的事情就是把这些钢材截成一段一段的，所以他也做了同样的事情，就是在原材料车间，把这个设备机器放在原材料旁边，直接把这个原材料钢材拉过来直接进行操作，实际上它做的事情和500强企业做的事情是一样的，都是在做精益生产。
所以说一个浙江的小企业，一个小作坊的老板，他根本就没有听过什么是精益生产，也没有经过这种专业的培训。但是实际上他做的这种事情和500强企业，他们费了很多的人力，物力，包括他们聘用了很多高素质的人才，专门的精益生产人才所做的项目是一模一样的。
所以我个人感觉说这种精益的东西，它实际上已经存在于我们大脑里面了，它可能就是对某种价值的追求，那么无非是做的专业和不专业。那么我们这些普通的供应商，或者说中国大多数的生产厂家，实际上急需真正的精益生产的培训，这个是非常重要的。
另外再举一个例子，中国有很多的企业，就是一些小企业，民营企业，实际上他们应该在未来应该要变成中国真正的这种经济的支柱。比如说在山东有做瓷杯子的企业，实际上也就是现在每个人在办公室用的瓷杯子，它的客户都是从阿里巴巴上找到它的，那这种企业是什么现状呢？我去过。当你打开这个企业大门的时候，一堵杯子的墙就竖在你的面前，没有任何空间，只有一个非常非常窄的过道。当你背着包的时候你是进不去的，你要把包卸下来，然后侧着身子才能挤进去。然后工厂老板会告诉你说，我们现在很忙，我们这个库存很多，等等各种情况。这个呢实际上就是现在很多中国小企业的一个现状。
所以作为主机厂或者是总装厂，应该是要负起这个责任的。如果整个行业的精益生产做的不好，实际上这个责任都在总装厂身上。汽车行业的水平，供应商的水平都非常高，汽车长期的质量要求也非常高。那么关键在于说整车厂，通用，大众他们本身对这种精益生产或者是TS系统的理解，贯彻，以及在供应商系统里面的推行，所以才培养出来一批这种优秀的供应商。
我们再回到工程机械行业，如果看国内工程机械行业，如果他对应的是国内的一些主机厂的话，他们的水平都很一般，所以如果说精益生产在工程机械里面没有推行好，这个责任都在工程机械的主机厂身上。
所以一方面这种精益生产的贯彻和执行从主机厂开始向下推行，包括给供应商提供培训，另外一方面供应商这边也会招很多精益生产的人才。那么谈到这种综合性人才，或者是精益生产的人才的话，我觉得有一个东西我需要提一下，就是关于猎头的问题，我个人觉得现在猎头招人的习惯，已经损坏到整个工业的这种综合性人才的构建上面。怎么说呢，就是说猎头在招人的时候，比如说它需要给一个公司招这种采购的人员，可能它只看这个应聘者有没有采购的背景，如果说应聘者没有采购的背景，这个人对它来说是不合适的。实际上造成一个问题，这种对公司来讲它招的人才都是非常单一的，都是在一个行业或者部门做了很长时间的，所以它没有办法招到综合性的人才。
那么以沃尔沃为例，比如说我们在招SD工程师的时候，即供应商发展工程师的时候，有一个非常明显的条件，就是说如果说候选人他以前做过SQE或者是只做SQE的话，这种人我们是不会要的。因为我们需要的是一些在工厂里面做的专业技术人才，包括工艺的人才，或者说精益生产的人才。因为SD本身是可以培训的，所以这些专业技术人才，到了我们团队我们都会把他训练成合格的SD。那么他又通过专业经验和技术，通过精益生产一些知识，帮助我们发展供应商，推进精益生产，会起到很大的帮助。如果说我们只是招一个SQE的话，那么想这种只会呆在办公室打打电话、发发邮件的人，他根本没有办法做这种精益生产的推进。
接下来我要讲一下精益生产推进过程中出现的一些问题。这些问题实际上也是这个阻碍了精益生产的推进。第一个要谈的就是公司的老总，很多情况下，我们去让供应商去推行精益生产。有一种情况就是这个老总把这件事情当成一个政治任务，或者是其他的多余任务，然后交代给他的助手，或者是交代给下面的副总或者说厂长去干的，那么如果出现这种情况下，我想象这个工厂一定推进不好精益生产。反过来我们也见过另外一种情况，就是有一些老总非常的积极，它所有的培训，包括精益生产理论工具，所有的培训，他都全程的参与，通过大量的培训或者是大量的练习做精益生产的游戏，来体会什么是精益生产，体会怎么做精益生产。
所以说万事开头难，这个推进精益生产也是一样的。这个老总思想的转变，以及老总是不是用心去做这件事情，是非常非常重要的。那么9000，所有的公司都会过9000，9000的8大原则里面有一项就是领导的参与。讲的俗一点，就是领导关心的事情，那么这个事情就一定能办成，如果领导不关心的话，这个事情基本上就是做做样子而已，就是敷衍了事。所以公司的老总，首先他要转变思想，他要知道精益，他要知道精益给他带来的这些好处到底在哪里，那个时候他才有足够的动力，才有强大的动力去推进这个精益生产。那么老总了解了之后，就是下面他的这些执行的团队人员。
第二件事情就是人才梯队的建设。正常情况下一个公司要推进精益生产，它一定要接受很多培训，包括从客户来得培训，或者说它请专业的咨询公司给它做的培训，甚至多花一点钱，有专业公司的人，派人常驻它的工厂，做一个3个月或者6个月的这种项目，然后很快它会得到一些收益，它能够精准的算出来它做完了这个项目之后能剩多少钱。问题是说，有的时候会发生一些情况，一起做项目的这些人才，公司的这些主要核心人员可能过一段时间就会离职了，那么离职完了之后，新人来了之后，他可能很难上手去了解到之前人做的一些项目，或者是了解到他们以前所使用的这些工具等等的。那么这个问题就是说人才梯队的建设，也就是我们在整个公司里面的培训，可能只有做项目的人他接受了精益生产培训而已，他并没有转训或者说更多的人。
所以需要更多人的接受培训，这个是非常重要的。不管怎么说，对于一个公司来讲，它一定要建设自己的人才梯队，不断的老人去培养这种新人，因为在中国人员流动率还是比较大的，所以这个问题必须要解决。
然后第三个问题就是关于全员参与的事情，我们在推进精益的时候会发生一个现象，也就是说只有真正做精益的这些人，他们是在忙精益。那么对其他人来讲，他们不知道做精益的人在干什么。就是作为一个参与者在这里看，如果其他人做什么，他就做什么，做完了之后就结束了，他也不知道这个东西是精益，他也不知道这个东西有什么好处，根本没有做到全员参与。
那么有一个很好的例子，就是这边有一家供应商。我曾经遇到过一家供应商，非常有意思，它的财务人员挺懂精益的，而且这个财务人员每天都会去现场，他会自己会去测算工人操作的时间，生产的流程需要的时间等等的。因为这样子，所以他的成本计算的非常准确，所以生产线上有任何一点改动，变更，改进，他都知道。这个产品的成本大概可以省多少，所以他的成本控制是控制是做的非常非常好的，那么这个例子反映到这个精益生产真的是需要人员参与，全员参与到什么程度呢？不客气的讲，从老总到扫地的阿姨，都应该了解精益生产，都应该参与到精益生产过程中去。
第四点就是怎么说呢，面子工程。很多公司，把精益生产只作为一个面子工程在做，而且非常的急功近利。比如说做一个计划，3到5年搞精益生产要做到怎么怎么样子。这对汽车真的是非常非常困难的事情，如果说它做到了，它只是面子做到而已，它生产体系并没有按照精益生产去建设。那么遇到一些供应商，搞一两个项目成功了，就开始在微信公众号，在新闻上就大肆的宣传，看自己搞的精益生产多么多么的成功，甚至政府也出来讲两句话，这个是怎么说呢，非常的急功近利，实际上就是典型的面子工程来做的。
举一个小小的例子，如果说一家公司，它不小心捡到了宝，一大笔钱，我相信它一定不会出来张扬的。所以做精益的时候反而是反过来，取得了一点点小小的成绩就到处去宣扬。所以怎么说呢，精益在这种公司来讲，它并不是一个宝，只是作为一个宣传的工具或者是炫耀的工具等等的，别人有客户过来参观的时候，它就和他们讲，我们在做精益生产等等的。
所以中国很多企业有一个问题就是说缺少沉淀，他们并没有十年甚至几十年的精益的积累，然后就急功近利的想完成丰田10，20年所做的工作，这一点是有一点大跃进的味道了。
最后一点，最后一个问题是什么呢？就是很多人在推进精益的时候，就认为精益是多出来的一个工作，他们要去按照以前的操作方法去做，同时它又要按照精益的这个要求来做。总是感觉多做了很多工作，没有必要的一些东西，但是实际上如果一家公司没有真正做到说用精益的这种思想，用精益的工具去改变它现有的流程，或者说改变它现有的一些操作方法的话，它的整个体系如果没有更改，包括人员的思想，如果没有转换的话，实际上怎么说呢，也只是做一个表面上的工作，没有从根本上没有从系统体系上，改进它的整个公司的运营程度，按照精益的生产来改变它公司的运营情况。
以上就是关于在精益生产推进过程中，遇到的一些问题，我们需要解决的一些问题。谢谢。
主持人－制造业国际联盟
感谢刘总的精彩分享！感谢各位朋友的参与聆听和参与，今晚的分享到此结束，感谢各位朋友的参加！如您为及时参与，欢迎爬楼，或者关注制造业国际联盟微官网，届时我们会将精彩内容整理出来，方便各位查阅！
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