【精益学堂】丰田：拧干毛巾最后一滴水

    丰田节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司。

6月23日，素有"成本杀手"之称的渡边捷昭，正式从张富士夫手中接过掌管丰田的帅印。渡边捷昭在过去的5年里为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。他的上任，将进一步把丰田"成本控制"推向一个高潮，跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。

目前，丰田的纯利润已经超过了"底特律三大"的总和，市场资本总额更是远胜三者，在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍，以至于美国《商业周刊》发出"汽车行业正被日本统治着"这样的惊叹。这一切，得归功于丰田一直推崇的精益生产。

精益丰田

与欧美公司相比，丰田在汽车生产过程中显得小气甚至是"抠门"。在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。丰田的精益生产正是源于丰田人的这种共识。

丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间的成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间是无限的。

因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。

"杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。"丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说，"这就是丰田精益生产的准确内涵。"

精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"。

丰田刚开始实施"精益生产"的时候，当时汽车行业的老大是福特，福特是规模经济效应的推崇者。"但丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。那么多库存如果客户不需要的话，需要人手去管理库存，原材料也需要等待在生产的流程中，所有的这一切丰田都认为是浪费。"在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。

事实也证明，丰田"精益生产"使其超越福特成为世界第二大汽车厂商，目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍。随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。但丰田汽车精益生产方式最重要的体现，莫过于对生产线的改进。

改善流程，四两拨千斤

步入21世纪之时，当欧美汽车制造商乐此不彼纷纷尝试"以兼并重组增实力"的强攻战术推进全球战略时，张富士夫反其道而行之，四两拨千斤地甩出了"CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）"的在设计、生产、采购和固定费用四个方面"大规模压缩成本运动"。这个计划实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。

设计方面，由于丰田发展初期对技术的狂热追逐，所以各个车型的团队自主开发，互不干涉。渡边捷昭一改这一思路，强调设计时面对面交流的"大房间（Obeya）"理论，即让所有参与汽车从设计到最终销售出去过程中相关各方汇聚一堂共同探讨问题。负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。

比如在开发皇冠车过程中，设计团队在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见：生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行有的放矢的改进，最后设计出成本最小化、利润最大化的畅销车型。

同时，从车型绘图室到样车陈列室中涉及的各个环节的工作人员同时聚在一起了解整个设计概念，这样就减少了整个设计流程因在不同部门之间中转所浪费的时间，及时吸取各部门提出的合理意见。2003年开发Solara车型的时间就仅为19个月，比以前开发Sienna微型面包车的22个月，开发Camry的26个月都有所缩短，比起行业开发新车型平均所需时间--3年来说就更是神速。

生产方面，丰田提出"通用平台"概念。它尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来它在推出新车型时必定使用新的平台，现在设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。

比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且"节省了能源"。

有人戏称丰田这是善于新瓶装旧酒。在不同的外形之下，丰田汽车共用了多种零部件。据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。

丰田的"全球车身生产线系统（Global Body Line）"是"通用平台"概念的一部分。 GBL 生产系统可使多种款式的车型在同一生产线上进行组装，从而使得其竞争力成倍地提高。在丰田的样板工厂日本Tsutsumi工厂，有8种车型共线生产，混合动力车Prius和7种传统汽车共享一条生产线。

全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。

这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，进行8种车型的生产，安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，无形中为丰田节约了大量的成本。

细节制胜

在实施CCC21的过程中，细节永远是得以充分关注的。"当公司拥有一个宏伟的计划之后，细节的执行就是最重要的，有时甚至比计划显得重要" 矶贝匡志如是说。 比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功的把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40％。丰田公司零部件负责人称这个过程为"kawaita zokin wo shiboru"，意思是拧干毛巾上的最后一滴水。这是一个无休止的痛苦煎熬的过程，但对于丰田公司实现成本控制的目标至关重要。对于丰田来说，这样的细节无处不在。

在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，在一位总务秘书课的科员推动下，将这个小小的项目节省发挥到了极致。这位科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个"抠门"科员的合理化建议当即被采用，谁也没有想到，这个小小的建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。

每年，在公司的运动场上举行盛大的运动会是必不可少的。用白线划出的8条跑道让员工们兴奋不已。如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起一年一度运动会跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一颠一倒，竟不动声色地省下了164万日元。

开会是每个公司正常办公过程中的项目，丰田汽车在生产设计过程中会尤其的多。繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽车内部，"是否算好开会成本"成为是否开会的判定标准。因此在筹备一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的"总成本"，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝"干打雷不下雨"的会议。

日本丰田汽车制造公司专管卫生的部门，仔仔细细地观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论--抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少了出水量，节省了用水开支。

"从大的流程到小的细节，丰田都将节约的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。" 矶贝匡志如是说。

谁能阻挡丰田

当然，丰田成功的原因并不仅仅是由于诸如此类的丰田生产方式，丰田汽车杰出的研发能力，其取悦消费者的水平同样令人敬畏。

刚上任的渡边捷昭表示，他的目标是推广环保技术。也就意味着将会加大混合动力车的研发投入。对美国汽车制造商来说，丰田汽车销量的不断增加使其没有其他选择，只有将更多资源用于开发混合动力车，或许还要靠租用丰田汽车的技术。这对于一向是标准制定者的美国汽车公司来说无疑是致命的。与丰田汽车大刀阔斧开发环保汽车形成鲜明对比的则是，欧美汽车制造商身陷价格战和医疗成本上升的泥潭。由于通用汽车和福特汽车的债券评级被下调到垃圾级，这增加了它们的借贷成本，而德国大众等汽车公司销量在过去一年里面也惊人的下滑。与此相反的是，丰田汽车有足够的现金储备支付今年70亿美元的研发支出，而不必增加借贷，并且销量在全球范围内不断增加。

"充裕的现金流和目前正在成熟的技术保障，可以说丰田的未来风光无限。"一业内人士说。未来没有什么能够阻止丰田超越通用成为全球霸主。汽车领域的技术革命对其也毫无威胁。丰田在混合动力车上已经获得领先水平。外形设计也是如此，短短2年内已经推出了60多种新车型，尽管不少是通过仿制而成，曾有人质疑丰田错失了中国市场，但丰田相对于其他汽车公司来说，他们曾经也是最晚登陆美国大陆，但凭借其出色的成本控制依旧击败了其他汽车公司。对于中国大陆来说，丰田没有当初登陆美国之时类似通用，福特之类的强敌，认为其已措施良机的想法大可不必。

而现在，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司。即便是目前世界销量最大的通用汽车也是如此，倘若这样，更没有什么能够阻止丰田前进，何况丰田汽车总是把自己置于危机之中，一旦达到目标，马上就制定更高的计划。因此有人戏称，除非发明一种能够破坏丰田灵魂的毒药或者细菌，否则根本无法阻挡丰田前进的车轮。

距离决定"距离"

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势。