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丰田精益第四天:本田参观及讨论问答

2015-11-24 22:48 作者:版权归作者所有 来源:网络收集整理 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:第四天:本田参观及讨论问答 今天的行程是先到铃鹿市,请本田的高级经理樱井直彦先生给大家做本田人才培养哲学的培训,再去现场参观。当我们知道樱井先生被日本业界称为设备之神后,特地请他在讲课内容中加入他拿手的设备管理方面的内容,他很高兴地答应了。


丰田

第四天:本田参观及讨论问答

 

  今天的行程是先到铃鹿市,请本田的高级经理樱井直彦先生给大家做本田人才培养哲学的培训,再去现场参观。当我们知道樱井先生被日本业界称为“设备之神”后,特地请他在讲课内容中加入他拿手的设备管理方面的内容,他很高兴地答应了。

  培训被安排在铃鹿市一个离本田不远的酒店,我们到早了二十分钟,正好可以欣赏一下纯日式度假村的景致,大家三三两两的拍照,随意举起相机就是一处风景,旅途的疲劳马上被愉快的兴致冲散了。 
 

樱井先生比高坂及林田先生看上去要年轻,但他却在本田工作了五十年了,按他的说法,是因为喜悦,所以虽然拼命工作,仍然觉得年轻的缘故。本田的经营哲学是:1.对人的尊重,自立,平等,信赖;2.三个喜悦:客户喜悦购买;销售喜悦;制造喜悦。

  樱井先生在讲到本田的每一处成功,每一项优势时,无不流露出对公司具备优秀的人才而满怀的自豪。所以他跟大家着重介绍的本田的育人方法,令大家感受颇深:

 
 本田原来是生产马达和摩托车的,汽车制造起步较晚。在本田发展的每个关键阶段,都有很好的产品推向市场,支撑着公司的转型。这意味着公司一直培养了不同特长的人才,才能支持公司的不断发展。钱留着没用,本田用钱来培养人才。

本田的社长除第一任创始人外,全部是非本田家族的成员,都是公司自己培养的干部。

公司不追求数量和销量,只追求不同,只有做到不同,才能吸引客户。

本田鼓励员工追求失败,追求挑战。



本田不害怕限制,虽然在公司发展的过程中出现过很多限制,但越是限制越能够促进它的发展。

现在公司使用的机器非常先进,只要更换很小的部件就可以生产不同的产品,但只有像本田这样的大公司才能管理好这些机器,因为他们有优秀的人才,中小企业就是白送这些机器给他们,也因为没有人才而使用不了。

员工一进工厂,必须每天填写“我的记录”,说明我的疑问,建议,工作中发现的问题等,上司必须每天阅读并给员工反馈,如果上司不关注员工的记录,会在提升时受到影响。



员工工作三年后会被要求填写“自我主张表”,描述自己对工作的感受,什么地方最拿手,什么地方有困难,需要什么培训,未来希望如何发展,自己有什么优缺点等。第五年后,员工必须每天填写“我的记录”,说明我的疑问,建议,工作中发现的问题等,让公司知道如何协助其发展。

公司为员工提供一切可以发展的机会,有如,成为管理人员之前,希望你能取得各种各样的资格,参与各种各样的训练,参与比较多的研修,每个人起到不同的作用,希望每个人能争取多的训练机会和资格,使自己得到发展,人才是最关键的一点,比如把马可拉到游水的地方,马是否喝水,取决于你自己,人和人之间的差距也就是你是否愿意不断学习和研修。公司会让你感到兴趣和欲望,制造一种非常想喝水的情况,以我为例,我完人不会英语,1985年,被派到美国,我必须拼命地学英语,让你在这个环境必须学,在战术方面,你稍微失败一点不在紧,在战略方面失败是不允许的。公司给你创造机会,你是否努力归你自己。

本田对人员能力的要求有:研修能力,与人交往的能力,发生问题是否能正确对待、你的思考方式等。

公司对人才的评定是:不注重结果,评估的是过程。分为一等二等,三级四级,这些大概是工作三年的资格、工作的成果,工作是不是有旷工,技术能力、对人关系、思维能力,处理问题的能力。



员工填写的自我主张表,凭这张内容,上司跟你一年三次进行面谈,上司对每人进行评价,还有性格,头脑是不是灵活。性格分为三方面:X、Y、Z型,有理性的、行动性、善良的、努力的、研究家、懂分寸,是上司对你大概的一个评价。面试的记录写下来,得出一个结论,每个人的特性,这个人究竞适合做什么事,从事技术,用于技术,特长是人事,用于人事,有些人是销售,就从事销售。一般是三年,有一个适当的评价。我自己两年能力的表,为你点上点数,对你的工资、一年两次的奖金,提拔都有关系,评价的是科长、系长他们商量之后做出评价。并不是科长一个人武断的,是三四人一起商量了,第二年轮岗的时候,以这个为依据,派到什么地方。



樱井先生还饶有兴趣地介绍了本田在机器设备方面的改进是如何配合市场不断的变化的,虽然我们听起来有些枯燥,但从他孜孜不倦的言谈中,从他坚定的眼神里,完全能够感受到每个本田员工怀抱的理想,正如他说的:“我们眼里看到的,应该是整个世界!”

这句话实在是令人触动颇深,日本一个弹丸之地,一个高中生毕业的企业老员工,却有如此高远的心胸,所以完全可以想象,他们做事情的时候,能够以全局的眼光来进行思维,不大会出现部门本位主义的问题。



还沉浸在樱井先生的富有哲理的话语中,我们已来到参观的现场,带领我们参观的本田员工浑身充满活力,而且他们的礼貌并非停留在礼节上,能够感受到那种友善确实是出于对工作的喜悦。他们的工作也做得很仔细到位,每个人的座位上事先摆好了一套资料,资料按照讲解的顺序叠放,最下面放的是大信封,这个细节让我们感到很方便,其它公司都是把资料套在信封里,学员要取出来翻找,本田的这些安排的确令人感到体贴细致,让客人觉得非常方便,非常人性化,充满工作热情的讲解让人感受到本田员工积极的工作态度和心态。



现场参观发现:

工厂有占面积大约四分之一的停车场,里面停有几千辆车员工私家车,几乎全是本田的各种款型。

本田铃鹿工厂一条生产线可以生产8种车型,每天生产1070台,节拍是49秒

机器适合生产所有机种

每台车的需要装配的零件清单都不相同,有清单表贴于车头

流水线长1200米,加工时间3小时左右

每台车有大约25000个零件

有300多家供应商,每天有3000台次的卡车运送各种零件入场。

成品检验项目多达450项

装运物料的塑料箱有自带泡棉的活动盖板,防止产品落入灰尘杂物


工人生产节奏很快,但每次操作后,仍会认真填写记录

无人自动运料车,可运250公斤重的物料,全部由员工自己制作,每台在行进中都有提示音乐,而且都不同,据说是员工自选以表达“自我主张”

工人作业因操作部位不同而导致作业高度不一,流水线设计成在各个工位间可以升降调节的

本田与丰田文化明显不同,本田的人更快乐,有活力,亲和,更注重技术;丰田更注重整体的商业运作,能更客观地思考市场

本田和丰田有两件事相同:对人的尊重,对消除浪费的重视

浪费的识别通常都是由员工找到的,工程师或上司只是协助他们去消除

   

从本田出来,Mark老师又抓紧时间给大家总结了一下本田应该提升的地方:

1、本田的目视系统相对丰田和电装要少,可以更多地使用,使管理透明化

2、现场的WIP比丰田多,物料流动性可以提高

3、本田有安灯系统,但是员工要走动两步去按按钮,丰田是员工一抬手就可以操作的拉绳,减少了走动的浪费及2-3秒的时间

4、本田工人节奏比丰田慢,这也许跟他们喜悦制造有关,但有待工现象还是应该改善的

5、本田没有生产进度看板,全场对生产进度的掌握不够及时

这些总结令大部分学员都很意外,因为大家并不能很快地找出这些差距,看来有些公司的高层会到日本见学达7次之多,是有道理的,武功一定是渐行渐深,Mark老师毕竟从事精益有25年的经验了。Mark 老师尽职尽责的精神也无时不刻让学员感受到日本人对工作的认真负责态度和素养

(责任编辑:snrxa1209)
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