摘要:丰田生产方式与精益生产 丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要甚础，而精益生产和六西格玛是过去十儿年制造业流程的主 流方法。虽然精益生产的影响力极大，但我希望在此书中说明的是， 大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因
丰田生产方式与精益生产 丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要甚础，而精益生产和六西格玛是过去十儿年制造业流程的主 流方法。虽然精益生产的影响力极大，但我希望在此书中说明的是， 大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工 具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益牛产方式必须 渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公口_丨，其资深管理层并 米参与日常的运营作业与持续改进行动，而这狴都是精益生产方式 中极重要的部分，丰m公同本身实施此方式的做法非常不同于一般 企业。 精益的企业到肽是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企 业是把丰田生产方式应爪于企业所有层面所获得的结果。詹姆 斯‘沃麦克（James Womack)和抒尼尔*琼斯（Daniel Jones)在他 们精辟的著作《精益思维》屮把“精益制造”定义为包含5个步骤 的流程：定义顾客的价值（customer value )、定义价值流程（value stream)、建无间断的操作品程（flow)、袷式（pulling)生产jlj 努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着 ：5i吏产品的生产变成无间断（亦即“一个流”）的有加值效应的流 程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一 个制造流程只牛产补充下-个制造流程在短期内要领取的材料或零 部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。 丰田牛产方式发明者之一大野耐一的阐述®更简洁： 我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客 收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费， 以缩短作业时间。 我们将在笫二章的更详细探讨中看到，丰田在二次大战后发展 出丰田牛.产方式时，该公句正面临比福特汽车公司与通用汽车公司 更2艮难的企业环境。福特和通用采取大规模生产方式并扩大经济规 模，使用大型设备以尽可能生产更多、更便宜的零部件；可是，丰 田面临的战后M本市场规模很小，同时，它也必须以相同的组装线 生产出各种年辆，以满足不同顾客层的需要c因此，丰田需要的操 作流程关键是灵活弹件，这一点使丰田获得一个重要的发现：当你 把前置期（lead time)缩短，并着重维持生产线的弹性时，实际t 就能提升品质、对顾客需求作出更佳回应、提高生产力，以及改善 设备与空间的利用率。 若从每部机器制造的每个产品的成本来看，福特汽车公司采取 的大规模生产的方法极具成效，但是，顾客需要的是更多选择，传 统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。 在20世纪40和50年代，丰田的努力方向是，去除从原材料到 最终成品的生产流程中每个步骤中时间与材料的浪费。其生产流程 之设计，针对的是现今绝大多数公司追求的相同境界：更快速、弹 性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时 提供他们需要的东西。 在迈人21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间 断的操作流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、 快速收账等特色实现快速成长而闻名。戴尔计算机就是一个例子, 但娃，就连戴尔计算机也还只是刚踏卜_通往精益企业之路，而丰田 却已经在这条路上学4与努力了几十年。 不幸的是，多数公司迄今仍然使用亨利*福特于1920年发明的 大规模生产的方法。在那个年代，灵活弹性与提供顾客更多选择并 不重要，大规模生产注重的是个别流程的效率，此概念可追溯至20 世纪初弗雷德里克*泰勒（Frederick Taylor)及其科学管理。和丰 田生产方式的发明各一样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他 仔细观察工作者，设法除掉每一个缺乏效率的动作。 倡导大规模生产方法的思维者认为，机器的停转是另一种未能 创造价值的明显浪费——机器因为维修而停X时，就不能生产零部 件，从而也就无法赚钱。可姓，让我们来看看丰田生产方式对丁•未 能创造价值之浪费有不同于一般肓觉的下列看法： •许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为，这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这 种情形是最根本的浪费。 通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生 产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持 平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制 度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准(生产均 衡化指维持平稳均匀的生产项目的数量与组合，使每天 产不致有明显波动与变异)。 •通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成 査、：当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对 工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提 •让你的员工忙碌于尽可能快速地生产原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零 部件①，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造 成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多的劳动力。 •最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以 采取自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工 流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使 之变得有效率，就无法知遒流程的哪些部分需要自动化以作 为支持。换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而 ①此处所指的“顾客"包括外部顾客与内部顾客一译非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐-•亲自观察工厂作业 后，对于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊发现：它和充分运 用劳动力与机器设备没宥太大关联，主要源于把原材料转化成可销 售的商品的流程。 大野耐一亲自观察工厂作业的g的，是为了找出可以为原材料 增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过 此观察学W之旅，他学会了绘制价值流程图——从原材料转化成顾 客愿意付钱购买的最终产品。这是一个完全不同于大规模生产的方 法，大规模生产的方法只是从现有的生产流程中找出、列举与排除 浪费的时间与工作。 (责任编辑：环球精益网) |
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