摘要:为什么企业往往误以为自己已经变得精益？ 一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于1个流的 效能。随后，愈深人了解根据后制造流程需要而生产与递送原材料 或零部件的无州断操作流程与拉忒生产制度的种种益处，我就愈想 亲身体验把大规模生产流程转换为精
 为什么企业往往误以为自己已经变得精益？ 一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于“1个流”的 效能。随后，愈深人了解根据后制造流程需要而生产与递送原材料 或零部件的无州断操作流程与拉忒生产制度的种种益处，我就愈想 亲身体验把大规模生产流程转换为精益牛.产流程。我了解到，精益 生产所需要的所有工具，例如快速的设备切换、工作的标准化、拉 式牛产制度、错误的检测等，全都菇创造无间断操作流程所不可或 缺的。 但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者 一再告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，_生 产方式背后真正的力量是该公司管理阶层承诺且致力于持续投资于 员工，并倡导持续改进的公司文化。 当他们提及这些时，我不断点 头，自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计箅看 板（kanban)数量及如何建立单件流程步骤。直到研究丰田公司将 近20年，并看到许多公苛在实施精益生产时遭遇到的挫折后，我| 终于了解到那些丰田“老师”们告诉我的话。本书要阐释的就是这 些道理：丰m模式包含的不只是准时生产之炎的精益生产工具时已:: 举例来说，你买了一本讨论如何建立单件流程步骤的书籍，或 是参加训练课程，或甚至聘请r精益牛产的专业顾问，你挑选了你 公司里的某个流程，实施精益变革方案，检查此流程的结果，发现 其中苻许多“浪费” ■—亦即丰田|公司所谓的“任何占用时间，但 不能为你的顾客创造价值者”。你公司里的这个流程乱无章法，场所 也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，理出一个流程，所有作业开始 加快，流程的管理变得更好，品质也开始提升，这真是令人兴奋的 现象，于是，你开始照挛整顿其他操作流程。 这样的做法，到底有 何不通之处？ 我拜访过数百个自称为精益生产方式高级实践者的企业，它们 骄傲地炫耀它们心爱的精益方案，它们也确实做得很好。不过，研 究丰田公司20年后，在我看来，和丰田相较之下，这狴企业只堪称 “业余者' 丰田花了几十年发展出的精益文化，以达到今天的境 界，但是，该公迄今仍然认为他们才刚开始学习了解丰田模式， 中田以外的其他公同及与其关系密切的供货商中，有多少能在精益 生产方式上获得A或B +的评分呢？我无法明确地说，不过，我相 信绝对不超过I%。 问题在于，多数公司误把一套特定的精益生产丁 1具当成深层的 精益思维。其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍的文 化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个 方案以激发全体员丁的热忱为着手点，本书的R的就是要解释丰田 的文化及其根本原则。 以下是我在美_境内的精益行动中发现的一个令人困惑不安的 例子。丰田在美国设立丰田供货商支持屮心（Toyota Supplier Support Center,以下简称TSSC)以向美国企业传授丰田生产方式，该中心 领导人大庭一（HaiimeOhba，丰田生产方式发明者大野耐一的信 徒）仿照U本的丰田咨询机构来设计与塑造TSSL TSSC和美国不 同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益方案。它使用丰田 生产方式工具与方法，在6个月期间，使某公司的某条生产线得到了改进。 最初原本是出美国的企业自行向TSSC申请此项服务，不过, TSSC于19%年采取了不寻常之举，主动接触一家工业感应器制造 公司，我姑且称此公司为X精益公司。丰田主动对此公司提供协助， 这是件令人感到奇怪的事，因为X精益公司已经被广泛认定为实施 精益生产的最佳典范。在美国，许多希望能参观世界一流制造方法 的企业经常拜访X精益公司，该公司甚至还贏得了“新乡奖”。在 X精益公司同意和TSSC合作的当时，该公司已经采取的世界一流制 造方法包括： •成熟确立的生产单位„ •解决问题的员工团队^ •公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度.:： •为灵工设立学习资源中心。 在当时，“新乡奖”的评审标准主要是看厂商是否往生产力与 品质这两个重要指标上有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司合 作、主要是为了互相学，因为X精益公司被认为是美国企业界中 精益生产实务的最佳典范。 TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂 房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之改进::结 果，在9个月计划期结束时，这条生产线几乎和先前“世界一流” 的情况判若网极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想 像到。这条生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过工厂 中的其他生产线， 包括： •生产产品的前置期缩短93% (从〖2天缩短至6.5小时 •在制品存货期（woi'k-in-process inventory)缩短 83% (从 9 小时缩短至丨.5小时 •最终成品存货量减少91% (从3. 05万件减少至2890件）。 •加班时间减少50% (从平均每人每周10小时减少为5 小时）。 *生产力提高87.5% (从平均每人每小时生产2.4件增加到 4.5 件 (责任编辑：环球精益网) |
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