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新总裁与新使命: 由“先驱”当开路先锋

2015-12-18 11:50 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:加速发展计划 从内山田武于19糾年11月同意发展复合动力概念的新车,到 1995年10月的汽车展,这中间只有不到I年的时间,必须发展出至 少可行的复合动力引擎及汽车本身。在极大的时间压力下,一般人 往往会选择对复合动力技术做出快速决策,然后立即着手;但是


复合动力车

加速发展计划

从内山田武于19糾年11月同意发展复合动力概念的新车,到 1995年10月的汽车展,这中间只有不到I年的时间,必须发展出至 少可行的复合动力引擎及汽车本身。在极大的时间压力下,一般人 往往会选择对复合动力技术做出快速决策,然后立即着手;但是, G21团队的做法是仔仔细细地重新评佶所有选择方案(丰田模式的 第13项原则八他们采取多选择同步考虑的方法,考虑了 80种复合 动力引擎,有系统地删除不符合要求的引擎,把清单缩减到10种。

 
团队审慎地考虑这10种引擎的优点,从中挑选出最好的4种, 再运用计算机仿真,仔细评估这4种引擎。根据这些评估结果,他 们以充分信心在1995年5月做出了最后选择,总过程只花了 6 个月。

 
在此之前,此团队的工作重心放在概念的发展及研究各种可能 的技术1:;现在,他们已经得出此新车计划的一个明确方向,并掌丰田汽车案例
握了首次大规模生产复合动力午所使用的技术。于是,丰田公司萤 事会可以枇准确实的预算、人力资源,及概略的日程表。〗995年6 月,“先驱”成为止式的发展计划。由于涉及繁杂的新产品技术与 制定新制造制度的工作,因此,他们拟定了一个3年期计划:第-也 年专注于发展出一个完整的原型;

第二年着重通过充分研究以解决 细节问题;第三年则是完成生产,并做好投产的准备工作。进行了 彻底分析之后,他们制定了相当紧绷的目标,预期在1998年底开始 投产,但也作出一些缓冲,在不得已的情况下,可能会延至1999年 初才开始投产。对于这份相$紧的日程表,他们相肖引以为傲。


新总裁与新使命:
由“先驱”当开路先锋
供是,1995年S月发生了一件大事,丰田公司任命奥田硕 (Hiroshi Okuda)为新总裁,这是丰田有史以来第一次由非丰田家族 者出仟总裁职务。在外界看来,奥田硕和丰田公司的文化并不十分 契1>,他做生意的方式更进取,包括全球化的行动,此外,他出身 商业背景,不是丄程或制造背景;还有,他似乎相当大胆直言,不 像前任几位总裁,出言比较婉转、谨慎。丰田公司做出如此大的改 变,显然有其理由。很明显,全球化是新挑战,同时,公司也必须 为21世纪的来临做好准备。

 
一般人大概会预期一位非工程背景出身的新主管会大刀阔斧地 改变公司的方向与事务的优先顺序,以在公司中留下他的印记,但 是,奥田硕却延续丰田的整体计划,只不过是更快速、更进取地推 动。在计划方面,他并未把它视作前任总裁个人偏好的计划而 予以忽略。相反,他更进一步地拥护此计划,他询问和田彰弘,这 款复合动力车何时能问世,和田彰弘解释,若一切顺利的话,预计 1998年〗2月,奥田硕说:“那太慢/,不行,你能否设法让它提前 一年?早一点推出这款车有极大的影响,它可能会改变丰田的未来, 
甚至改变整个汽车呲。”
 
和田彰弘和G21团队承受着极大压力,但同时也注人一股振奋, 因为奥田硕显然认为这个计划极其重要,于是,他们把达到目标提 前至1997年12月。
 
最后,“先驱”车款的原型在1995年10月的丰田汽车展中亮 相,造成大轰动,G21卽队为之振奋。但是,接下来,他们必须让 这款车付诸实际生产,离这个新目标的实现时间只剩不到两年。这 款广受报道宣传、突破性的新车还没有黏土模型,没有外形设计, 他们还必须进行这款车的所有重大(且绝大多数是新的)工程 作业。

 
时间压力真是太大了a不过,这并未迫使计划领导人抄快捷方 式,内山田武拒绝妥协,即使是风险较低的方法,他也不为所动。 举例而言,有人向他建议在“佳美”车款t使用复合动力系统,以 作为第一辆复合动力车,因为“佳美”体积较大,比较容易安装更 复杂的引擎和电动马达。再者,这么一来,现有车款与复合动力车 之间的省油效益差距也会更显著。可是,内山田武拒绝了这项建议, 他说:

 
我们的工作是发展出21世纪的新车,并不是把复合动 力系统应用于现有的车款上。如果我们实行传统方法,先 在体积较大的车款上试用此系统,将使我们在成本与车体 大小上做出太多的妥协让步,若从一开始就在体积较小的 车上下工夫,可以避免许多浪费
 
(责任编辑:snrxa1209)
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