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黏土模型凝固了,只剩下15个月

2015-12-18 11:52 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:黏土模型凝固了,只剩下15个月 在接下來的几个月,内山田武和外形设计工作室、汽车业里的 艺术家们密切合作于先驱的设计工作P终于在19%年7月,他 获得了一个即将推出的汽车模型。H辆车的外形发展流程到达此 地步时,就称为黏土模型凝固 (freeze) 了3虽说是



丰田汽车现场

黏土模型凝固了,只剩下15个月

在接下來的几个月,内山田武和外形设计工作室、汽车业里的 艺术家们密切合作于“先驱”的设计工作P终于在19%年7月,他 获得了一个即将推出的汽车模型。H—辆车的外形发展流程到达此 地步时,就称为黏土模型“凝固” (freeze) 了3虽说是“凝固” 了,但汽车业界的主管们向来喜欢在黏土模型“凝固” 了之后,对 基本外形又进行大修大改,丰田公-Pfj则不然。一旦黏土模型“凝 固”了,中.田就会维持当初的外形设计决定,因为它在作出最终的 设计決定之前,就已经经过彻底的、充分的考虑与沟通。
 
从1996年7月到实际牛产“先驱”,过去从未领导过新车发展 计划的内山田武只爷17个月的时间。但记,董事会对“先驱”设计 的评审工作与正式核准将在9月举行。因此,实际上,只剩下15个 月的工作时间。除了发展技术外,丰田还必须发展及准备新的制造 流程,针对“先驱”乍款拟定新的销售计划,并准备筹建服务此车 款的组织。在]9%年,汽车业(尤其是在美国)发展ff车的平均时 间大约是5 年□不过,¥在〗982年,日本的汽车业者就已经以
 
48个月的时间发展新车。因此,当美国汽车业者听说丰田以IS个 月的时间(从建立黏土模型到实际生产)发展新车时,它们都肃然 起敬。但是,在丰田,〖8个月的发展时间指的是推出现有车款的新 款式,而突破性的“先驱”车款只花了 15个月。
 
丰田的工程师们取消了所有休假,像奴隶般地赶工,根据7H 选定的黏土模型来进行车体工程。9月,他们向董事会提出可进行 正式的亮相,获得核准。接下来,这款车的发展工作就像一场马拉 松赛跑一样,以实现奥田硕要水在1997年12月推出“先驱”的目 标。在丰田模式第10项原则(培养与发展信奉公司理念的杰出人才 勻团队)驱动的心态下,每个人都/解他们必须作出个人牺牲,使 內己投人对公司如此電要、时间如此紧迫、目柝乂如此艰巨的计划 屮。举例来说,八重武久(Tai^hmaYaegashi)是一位督导过许多引 莩发展计划的资深经理,他被一位董事会成员亲自招揽来领导复合 动力引擎发展团队。在接受这项工作后,他立即回家向太太解释此 状况,然后搬到公司宿舍住,以远离所有分心杂务。
发展过程并非一直都很顺利。日本记者板崎英司(Hideshilla- zaJd)在其著作《震惊世界的“先驱”:丰田如何发展世界上首度批
S:生产的复合动力车》('ihe Prius That Shook the World: fJmv Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle)中极为详尽 地叙述了“先驱’f的发展过程。其间遭遇的无数问题,以及如何具 创意地,典至勇敢地解决这些问题。
 
举例来说,复合动力系统中以电池发动马达的部分直是个问 题,其重要条什之一是必须尽可能地使电池休积缩小,“先驱”才 小会被视为一种利用电池的运输工具。但是,在缩小电池体积的同 时,还必须让它拥宥足够电力,方能达到省油的H标。实际上,他 们必须使这款车的电池体积缩小为电动汽车电池体积的结 果,电池变得对热度非常敏感,在天气炎热时会停止I:作,气温若 太冷,同样也会停止工作。丰田公司的高层主管(包括总裁)都试 着驾驶过,也碰上过这种情形。解决办法的关键之一,是把电池安 装在后座行李厢t最能避免受热,也最容易维持较低温度。在绞尽 脑汁地解决这些及其他和电池相关的问题后,丰田决定和松下电气 共同创立…家合资企业,名为松下电动车能源公司(Parm_icL:V Energy),其构想是最终能把制造出来的电池销售给其他的汽车制 造商。
 
虽然丰田公司本身觉得有点被迫形成此伙伴关系,但它并未轻 视这种关系,而是坚持实行丰田模式第11项原则:重视事业伙伴与 供货商网络,激励并助其改进。最后,两公司共同克服公司文化之 H的差异,创造出一个可行的、上轨道的合资企业。
1997年,上千位丰⑴工程师狂热地致力于实现在12月开始批量 生产的目标。但是,难以置信的是,丰田仍然未能发展出可行的原 型。通常,在开始批量生产之前,原璀应该已经经过测试,且儿近 完美。但是,在先驱”计划中,由于研发工作和产品发展工作同 时进行,几乎每一项技术性突破都需要一辆新的原型车,而且新原 型几乎从未在第一次测试时就顺利成功。这是非常令人困扰不安的 情况。年轻的测试工程师和生产工程师们从未看过一种汽车在如此 接近问世的时间下呈现如此糟糕的状况,然而,资深工程师们则对 此状况有“似曾相识”的感觉,就像他们在丰田公司的早期岁月,
 
每款新车的推出计划都像这种情况。
丰田公司总裁奥田硕不是工程师出身,但却是一位杰出的经理 人与领导者,深谙如何激励员工。随着12月的逐渐逼近,他想对此 团队施以些许压力。“先驱”的问世日期一直是机密,只有丰田内 部知道,在与和田彰弘商讨后,他们决定于3月对外宣布。他们知 道,一旦对外公开宣布,丰田的工程师们就肩负荣耀与社会责任, 必须使“先驱”准时问世。在对媒体发表谈话时,奥田硕说:
 
丰田已经发展出一套复合动力系统以回应21世纪的环 保问题,它的省油效能是相同等级的传统汽车的两倍,二 氧化碳排放量减少了 50%,我们将在今年内让这款车问世。内山田武向我描述了他当时的反应:
我在1995年8月要求公司多绐3年的发展时间,奥田 硕先生说:我们应该最迟于1997年底推出这款车,你必须 尽力而为,若真的不可能,你可以延后推出时间。我回答:
 
好。可是,在1997年初,奥田硕先生已经对外公开宣称丰 田即将推出复合动力车。我们已经爬上梯子,下面的梯子 又被拿走!当时,我们以两班人轮替的方式,24小时日夜_ 不停地工作。
最终s “先驱”准时问世。事实上,它在1997年10月就问世 了,比预定的标H期提前两个月,进界上首度批量生产的复合动 力车先在日本市场供应,不久也在美国问世。丰田公司本身补贴 “先驱”的价格,在H本的售价令人难以置信地低——200万日元, 弁未比“花冠”的价格高出多少,但是,奥田硕知道,一旦数量增 加,并找到降低成本的机会后,这个售价就能使丰田赚钱。“先驱”
 
一问世,就在R本最富声槊的两项汽车竞赛中领先,贏得众所垂涎 的“R本年度风云车”(Japan Car of the Year)与“RJC协会年度新 车”殊荣。顾客的询问电话蜂拥而至,在问世1个月后,丰田就接 到3500辆的订单,超出月销售口标3倍。对T —辆售价200万日 兀、不提供任何折扣价的新车而言,这样的销售业绩是相当罕见的。 自从问世后,“先驱”在全球各地的销售量持续增长,截至2003年 初,已经卖出超过U万辆。丰田囊栝了 80%的全球复合动力车市场 的占有率,该公司目前还继续发展许多款式的复合动力车。
 
丰田投资于发展“先驱”的资金估计有数亿至1〇亿美元左右, 不少评论家质疑其投资回报率。瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boat™)在东京的分析师远藤浩二估计,丰田每年必须销售至 少30万辆“先驱”,方能收回此投资。丰田迄今尚未达到此业绩P 第二代“先驱”于2003年问世,外形比起第一代有了更显著的改 进,同时也更省油,从每加仑行驶48英里增加为55英里,销售量 也大大地超出预期。此外,“凌志KX330”的复合动力车版本将会 对销售业绩有所助益,以加速投资回收。
 
但是,“先驱”的目标并非仅止于短期获利力。对社会的益处 之一是汗启更环保汽车的大量市场。根据专业汽车研究机构J. D.
公司于2002年底在美国所进行的一份研究调查显示,高达 60%的受访者表示他们“绝对会”或“极可能会”考虑购买复合动 力车。J. D. P〇wei•公司预估,到2006年,复合动力车的年需求量将 增加到50万辆,需求量也将持续稳定地上升。对羊田公司本身而 言,“先驱”计划的另一个益处是栽培了年轻的工程师。现在t他 们已经了解到发展新技术需要投人怎样的工夫(丰田模式第10项原 则:

培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队丰田公司也通过 “先驱”计划而发展出复合动力引擎的新技术能力,现在t该公司 已经开始销售重要零件给其他汽车制造商。此外,丰田也在其产品 发展流程中实施了彻底创新,并将其应用在所有汽车的发展流程。 从这些方面来看,“先驱”计划的报酬是无价的,其投资成本也就 显得微+足道了。“先驱”计划的重要性在于学习,在整个过程中, 丰田的员丁不得不靠自Li去解决许多问题,他们既获得了知识,又 提高了自匕的能力。
 
(责任编辑:snrxa1209)
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