摘要:丰田模式其他经实践的原则 在前面的故事叙述中，忽略而未提及丰田模式的第2至第6项 原则（in属于第二类：正确的流程方能产生优异成果），它们主要 和丰田公^用以处理细节丄作的流程有关。这些原则（建立持续而 无间断的流程；使工作负荷平稳化；在问题出现时
 丰田模式其他经实践的原则
在前面的故事叙述中，忽略而未提及丰田模式的第2至第6项 原则（in属于第二类：正确的流程方能产生优异成果），它们主要 和丰田公^用以处理细节丄作的流程有关。这些原则（建立持续而 无间断的流程；使工作负荷平稳化；在问题出现时停止流程，以确 保高品质；标准化）对产品的研发工作及推出这些突破性的新车至 关重要。它们是日常流程中的细节，使得G21团队在确立技术性概 念后，得以在创下纪录的时间内实现“先驱”的发展与问世。
在“凌志”与“先驱”的故事中，还可以看出丰田模式其他重 要原则的应用，包括：
第丨项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期
财务目标也在所不惜。“凌志”与“先驱”计划都是着眼于公司未 来的长期投资。当“先驱” ih划刚起步时，没有人知道复合动力车 有没有前景。但是，丰田公司决定当先锋，赌复合动力车是有未来 的一项投资。于是，“先驱”计划获得了最优秀的人才，而且得到 .了公司最高层的全力支持，他们全都觉得他们所进行的计划关系到 丰田公司的未来。同样地，当初谁会知道“凌志”能不能成功地渗 透到长久以来由欧洲汽车商称霸的豪华车市场呢？这些计划都是着 眼于未来的投资，而非以短期获利为目的=
第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导 者，使他们能教导其他员工。这两个计划都是由全力投人、承诺使 计划成功的领导者所主导。一般而言，丰田公司的总工程师就是该 公司领导理念的缩影。他们在此体制下成长，从最基层的工程丄作 做起，历经15 ~20年的工程历练，逐步肩负起计划管理者的责任。 他们被选中担任总丁程师，全因为他们在多年经验中发展起来的技 术与领导能力。他们似乎很符合铃木一郎在发展“凌志”车款时所 采用的“既A且B”原则：他们是领导者，但也是杰出的工程师; 他们是有远见的人，但他们也了解发展新车的最枝末细苷；他们是 独立的思考者，做他们认为最有利于顾客与产品的事，但他们也擅 长运用半田的网络取得所有必要的资源与支持；他们做其他经理人 可能会委任给他人的许多工作，但他们也擅长激励所有参与计划者， 使他们做到看似不町能做到的杰出工程工作。
第13顼原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可 能的选择，并快速执行决策。很显然，丰田的总T程师们是H标导 向与时间导向的人，但他们总是愿意暂退一步，考虑各种可能的选 择。在“凌志”与“先驱”计划中，最了不起的事之一就是总工程 师“不妥协”的态度，在极大的时间压力下执行看似不可能的任务 时，许多领导者往往会说：“好吧，让我们选择一个方向，就朝此方 向去做”，但是，看看在“先驱”的整个发展过程中，内山田武总 是暂退一步，说“U:我们先暂停下来，好好省思”（反省）；或是 “让我们再重新思考到底这是一个怎样的计划”；或是“我们来测试 世界上所有可能的复合动力引擎设计吧”； 或是“我们来场设计竞 赛，让所有外形设计工作室提出它们的设计方案”（参见第十九 章铃木一郞决定通过实验及尝试新构想，做引擎技术、空气动力 学、省油效益等领域中从未有人做过的事，这似乎不是一个理性者 在必须快速完成工作时会做的事。但是，丰田模式的核心原则之一 就是在作决策时充分考虑，而不是快速选择一个方向，然后朝此方 向加速。充分探究所有町能的选择，考虑每个选择的利弊，并咨询 所有相关伙伴的意见，这些原则与做法使丰田公司在一旦作出决定 后，便能快速执行，而不需要再间过头去重新决策。
丰田是一个保守的公司吗？是的。丰田是否非常缓慢地作出改 变？是的，在某些改变t是如此。丰田是创新型公司吗？显然是。 就这方面来看，丰田本身是铃木-郎的另一个“但同时也” （yet) 的实践者：脚步缓慢，以过去为基础，充分考虑决策的所有含义， 但同时又积极进取地以突破性的杰出产品向市场出击。这就是丰田 模式。
(责任编辑：环球精益网)
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