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    服装精益生产-流程导向与结果导向:测量的角色

    2016-01-06 12:33 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:服装精益生产-流程导向与结果导向:测量的角色 服装精益生产-也业总是相信,它们若把测量瞄准它们期望获得的行为,就能 获得这些期望的行为。经常有想仿效丰田的公司向我询问丰田的评 估制度,但是,它们往往失望地发现,丰田公司并没有特别着重于 制定适用

    服装精益生产


    服装精益生产-流程导向与结果导向:测量的角色
     
    服装精益生产-也业总是相信,它们若把测量瞄准它们期望获得的行为,就能 获得这些期望的行为。经常有想仿效丰田的公司向我询问丰田的评 估制度,但是,它们往往失望地发现,丰田公司并没有特别着重于 制定适用于全公司的测量制度。丰田对工厂现场的每个流程进行测 量,但偏好使用简单的测量方法,而且并不把这些测景方法应用于 评估公司或整个工厂。
    在丰田公司,至少有以下3类测量:

    1、全球缋效测置——服装精益生产,公司的绩效表现如何?在这方面,丰田使
    用财务的、质的、安全性的测量指标,和其他公司使用的测 董指标非常类似。我询问过丰田公司,该公司在纽约证交所 挂牌上市是否会使它变得着重于短期财务缋效,他们向我保 证不会。虽然他们现在必须提交每季的财务缋效报告(过去 未挂牌上市前,丰田只提交年度财务绩效报告),但他们发 现,季度财务缋效报告其实非常有助益。过去,相较于其他 挂牌上市的公司,丰田在财务绩效评估方面不是那么精通。

    2、运营绩效测置——服装精益生产,工厂或部门的绩效表现如何?相较于我所 观察的其他公司,丰田在这方面的测量似乎做得更及时且更 好。负责这方面测量的工作团队的领导者或项目经理人非常 仔细、煞费苦心地追踪重要测量指标的进展情形,并把其与 制定的目标相比较。这些测量指标多半是针对流程进行评 估,亦即采取流程导向的测量指标。

    3. 阶段进展测量一服装精益生产,企业单位或工作团队的表现如何?丰田公 
    司对公司订定严格的缋效目标,这些目标再转化为每个企业 单位的高绩效目标,然后进一步转化为每个工作团队的严格

    绩效目标。服装精益生产,追踪这些目标的进展,是丰田公司学习流程的核 心。丰田所追踪的是各工作团队与各项计划的绩效目标的进 展情况,它所采取的测量指标视工作团队或计划试图实现的 结果而定。
    有次,我记得和当时担任丰口乔治敦厂动力传输系统制造部 门副总裁的韦恩瑞伯格交谈c我问他们使用 什么测量指标来追踪此工厂的绩效表现,我原先期望可借此了解到 所有制造工厂的优良绩效评估方法。

    服装精益生产,瑞伯格表示,他们测量工厂的 总运营成本,以及进行一些简单的品质测量,例如平均每百万个零 件的瑕疵率、生产效率。当然,他们也测量发生意外事故的频率以 评估工厂的安全性,并进行员工士气问卷调查。这些测量和其他公 司所做的并没有什么差别,但有一点不同。

    服装精益生产,瑞伯格表示,他发现身 为工厂经理人,每个部门启动安灯系统以停止生产线的次数是最有 用的测量指标。各部门定期把这些数据绘制成图,留意到底是什么 问题导致每次的安灯系统启动,并使用帕累托分析来找出最常发生 的原因,再谋求对策。
     
    很显然,你必须先有健全的安灯系统,这种测量方法才有效用 与意义有了健全的安灯系统,这项测量方法就能针对生产流 程中的日常操作问题获得极大发现。
    丰田和其他许多公司不同的一点是,丰田以流程为导向。在我 和汤姆*裘伊(Tom Chd)共同进行的一项研究$中,我们试图了解 为什么某些公司能够进行优良且有动力的持续改进方案,而其他公 司的持续改进方案却是肤浅的,或尚未发动就无疾而终。我们发现, 
     
    服装精益生产,那些能够进行优良且有动力的持续改进方案的公司,管理者都是以 流程为导向(process-oriemed)的,而在持续改进方案上失败的公 司,其经理人却是以结果为导向(result-oriented)的。以结果为导 向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终成果,而以流程为导 向的经理人则比较有耐心,相信对人员与流程的投资终究会带来他 们所期望的成果。
    总而3之,在丰田公司,规范、标准化的全球测量指标并不是 那么電要。丰田在这方面尽可能简单化,该公司更重视的是以测量 驱动问题的解决,并支持他们的流程导向。在丰田公司,最重要的 学习方法是追踪严格的改进目标的进展情况,这被称为方针管理
     
    (责任编辑:环球精益网)
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