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精益生产案例分析

2016-03-05 21:57 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:精益生产案例分析 当你走入现场,观察员工的工作、物料搬运的方式、 设备布置的方式,你是否能认同且满意他们的工作方式? 或者是你认为你所看到的景象,正是一个改善机会的开始, 并且能够继续再发掘出更多的改善机会?一些日本管理人 员,经常会对部属们尽

精益生产案例

精益生产案例分析当你走入现场,观察员工的工作、物料搬运的方式、 设备布置的方式,你是否能认同且满意他们的工作方式? 或者是你认为你所看到的景象,正是一个改善机会的开始, 并且能够继续再发掘出更多的改善机会?一些日本管理人 员,经常会对部属们尽情地说:“把你现在所用的工作方 法,认定为最差劲的方法! ”过几年后,你对现场的态度, 一定会有很大的差异。
 
管理人员所做最差劲的事,就是远离现场,而坐在办 公室内制订决策。但是,即使管理人员走访现场,而无法 看出问题,那也无法做出任何改善。什么是“走入现场” 的真正含意呢?许多人都自认为了解“现场”,因为他们 就是在现场工作。但是,亲身出现在现场,与了解现场是 两件不同的事。
 
有一本名为《生产线改善》日文教材的作者高桥昭雄, 他协助日产汽车主要供应商从事现场改善已有多年。他说: 只是单纯地走到现场东看看、西看看是不够的。真正的了 解现场,是指自己能够以明确的名词和数值,来表达所看 到的现场现象。
 
精益生产案例分析在生产线上说:“这工厂管理得不够好丨”是没有什 么意义的。管理人员应当说:“A生产线的可动率是65%, 但是应该可以提高至85%。在高桥的观点里,我们应当使 用特定的名词与数值来表达,使我们在讨论时,有共同的 基准,这些都会使得问题的解决更为容易。并且有助于在 我们建立一个明确的现场愿景。它更使每一位从事改善的 人,能拥有共同的目标。在决定改善的主题和目标之后, 接着就是由谁在何时,以及如何去完成改善主题的问题了。 
 
精益生产案例分析当目标设定完成之后,就要指派一位改善项目的负责人, 即解决问题的主导人;解决问题的对策及作出决定,而项 目实施的完成日期也应确定下来。
事实上,发掘现场问题的能力,并不需要什么高深 的技术。在开始时,管理人员要先具备了解现场改善的 基本知识,例如:Muda、厂房环境维持、可视管理及标 准化。
现场改善,指要走入现场,去观察、发掘,并能当场 即时解决任何问题。日本的制造厂商,多擅长在买卖双方 同意的交易条件下,以合理的价格供应良好质量的产品和 服务。此种具有高度成效的生产体系,是由现场改善实践 和过去50年来,持续不断的改善所贡献出来的。
 
精益生产案例分析当丰田的汽车公司在其厂内,完成了及时生产方式之 后,大野耐一就将此种方式推广至丰田的主要供应商。大 野组织了“自主研”(自主研究会)来做为扩展其理念的推 行工具。这个小组是由丰田供应商的几位员工组成,并由 在丰田做过及时生产方式的大野耐一的弟子来领导。这个 小组,每个月会到各个不同供应商的现场去查访,并在那 里从事三天或四天的现场改善活动。
通常,通过自主研改善活动,可以减少某一流程的作 业员人数、降低库存量和缩短交期时间。同时,也会对生 产线的布置做一些改变,诸如:剔除输送带和重组为U型 生产线。自主研的改善活动,证明了这是推广丰田JIT秘 诀与实践做法至供应商最有效的方法。主要供应商也能立 即将此种活动,往下推广至其下层供应商。直到今天,自 主研活动仍在丰田集团内定期地运作着。 
 
(责任编辑:snrxa1209)
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