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    精益生产案例:环境维持、自律与标准:东海神荣电子公司

    2016-03-07 21:26 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:环境维持、自律与标准:东海神荣电子公司 在本案例里,将说明如何导入现场改善活动的两 大支柱环境维持和标准化,借以达成令人刮目相看的 质量改善成效。 东海神荣,是一家有百余员工的公司。在刚开始时, 她是一家公司的单一供应商,产品是印刷电路基板。起

    东海神荣电子公司

    环境维持、自律与标准:东海神荣电子公司

     
    在本案例里,将说明如何导入“现场改善”活动的两 大支柱——环境维持和标准化,借以达成令人刮目相看的 质量改善成效。
    东海神荣,是一家有百余员工的公司。在刚开始时, 她是一家公司的单一供应商,产品是印刷电路基板。起初, 这家公司自己并没有研发能力,完全依赖她的客户提供工 程图面。
    对东海神荣的社长田中义人而言,要在神荣的所在地 ——一个在日本名古屋北方约150公里的小镇找到够格的 工人实在是一件难事。而这件事让他想到的是:教育。因 为他一直无法雇用到教育水准较高的员工,以致田中认为 员工应该予以教育,例如一些统计质量管理和电子学。因 此,他聘请当地高中的一位老师,来为员工讲演电学原理。 然而,对员工而言,这似乎是太深奥难懂了。为此,他又 聘请了一位中学老师来。同样的,这位老师来了几堂课就 不干了。旋即田中聘请了一位质量管理顾问来进行一系列 的讲演。只是不久,这位顾问就不愿再去“现场”了,而 宁可到田中的办公室找他聊天,原因是:“现场”的员工 没有人能了解他讲演的内容。
    如此接连不断地,田中对延聘外部讲师来公司,对员 工作教育训练的努力倍感挫折。突然有一天,他想到他自 己才应是教导员工的老师,而此类的教育也应是他当社长 的工作之一。他似乎是忽略了——他应与员工共同来分享,
     
     
    他对公司的抱负和愿景,以及他所想到的一些公司的问题。 由于了解到他应该开始教导和分享他的理想,因此他决定 对员工们开办一系列的研讨会。
    在1988年,由田中担任领导人,开始成立了相互研习 会议。为期两天的课程,于每月的第一个周末举行,员工 轮流参加,员工每年至少须参加一次。
    在星期六里,通常讨论员工共同关心的问题。田中看 得出:只要讨论到与员工们直接有关的趣事,他们会兴致 昂然的参与,而远超过他们上电学与质量管理的课程。他 们会对问题想出许多可能解决方案,热心非凡,甚至表现 出以问题为己任的胸怀。而星期天里,员工们则聚集在附 近的野餐场地,一起烹煮,享用美食。这些活动大大地増 进他们彼此的友情。
    在研习会议举办之初,正巧公司重新整建。因此增加 了一间研习会专用教室,供研习班之用。有时也聘请客座 讲师来提供新理念、分享实务经验,此教室甚至推而广之, 供社区民众之用。
    研习班通常讨论的主题多为:经营企划、设备采购、 人员招募和红利制度。公司的财务报表及每月的绩效数据 也会提及。其他的主题,则大致涵盖如休闲活动、安全、 沟通和财务管理等。
    键山秀三郎是本地的一家汽车零件供应厂的社长。他 在全国有很成功的销售网,有一次也被邀请来演讲,键山 有一个独到的管理哲学:管理“开始于环境维持,也终于 环境维持”特别是,他是一个笃信洗手间的清洁者,而 且每天自己打扫,从不间断。
     
     
    田中对键山社长的讲演,感受颇深,因此他也决心立 即身体力行。隔天早上,他特别早起到临近的神社去打扫 广场,神社里有一间糖果店,地面上满布着小朋友们丢弃 的糖果纸,在清扫过广场的纸屑后,田中也把公共洗手间 彻底的打扫,原来这个洗手间十分肮脏,以致于市政当局 早想将之关闭,田中立即到市政府去说服当局重新开放, 他并且允诺他每天一定会去清扫。
    田中曾听键山说,环境维持将引发人们改变他们的行 为,后来发现确是如此,这点令他惊讶不已。田中的小孩 也参与洗手间的清扫工作。有时,他会听到小孩说:“太 好了丨今天洗手间实在脏。他的意思是说:有人使用过 他们清扫过的洗手间,这令他很喜悦,而他们也很快乐地, 再去把它清扫干净。为此,田中体会到,让别人快乐即是 让自己快乐的起点。
    田中也注意到,自从糖果纸等的纸屑被捡拾干净,和 洗手间被清扫干净后,小朋友们不再乱丢纸屑,而人们也 逐渐会保持洗手间的干净。田中由此事中更体验到,自律 是自发性衍生的;而且是亲身参与诸如清洁环境的公益活 动所产生的结果。
    除了教育员工外,另一件常浮现在田中脑海中的事, 乃是员工的自律,在公司早期,管理阶层十分困扰,雇不 到听命行事的员工。有一次,有位工人被主管发现,不工 作而偷跑去抽烟,被督导人员谴责后,他即恼羞成怒地用 铁槌敲打机器。田中认为,如果他们仍还有基本的人际关 系与自律方面的问题的话,则光教育他们有关技艺与技巧 的课程,是完全无用的。他认为自律将是公司所有活动的
     
     
    起始点。因此,他提议自律的三大支柱活动:环境维持、 相互问候和礼节。
    自从田中引进自律的三大支柱活动后,他十分惊讶地 发现,员工们在人际关系、对质量意识的强化、降低机器 的故障率与对待客户的态度有十足的进步,社区的关系也 因此而改善了。换言之,员工彼此间的意识,有显著的改 变,另外更大的收益是不合格率降低了一半。
    田中规定了环境维持的全程计划,神荣电子目前的上 班时间,为每日上午7:30,上班时间开始,员工们即卷起 袖子开始清扫工作,包括工厂地面、办公室、走廊、洗手 间、甚至停车场的车子,及公司外围1公里半径内的道路, 员工们在正常工作开始前,都集中精力花15分钟去做环境 维持的工作。
    1995年7月,在我访问这家公司时,首先引起我注意 的是停车场,它干净得就像是汽车经销商的新车展示场一 样——售车员总会让车子干净亮丽,因为顾客要求时,就 用得上它——我同时也注意到“现场”没有任何斑迹,虽 然神荣公司在作业中,也用到如硫酸等的化学药品,但在 地面上发现不到一滴药剂。在此之前,员工工作都必须穿 着长靴和围兜,因为地板上到处覆盖着化学液体,而现在 他们只是穿着拖鞋和一般的工作服即可。
    员工们对第一次参与环境维持的经历,他们提供了下 列的见解:
    • “在从事屋子打扫时,我才能与那些一向没机会交 谈的人沟通,由此而感受到彼此更接近。”
    •“刚开始时,我只发现我的地方比别人干净,即感
     
     
    到骄傲,而现在,我只要发现有地方较脏,我会自动的去 处理或帮忙。原先以为我做得最好,现在我为了我当初的 天真,而倍感羞愧,从事清扫后,我才发觉我真正长大成 人,清扫真是一桩奇妙的事呢丨”
    •“我学到了为了改进自我,我必须帮助别人去做改 进。同时,我也相信不论我对别人做了什么样的帮助,我 会把它当做一件不容易的事,也因此我认为我变得更有耐 性了。,’
    •“当销售与生产的人员同在一起清扫时,我们就能 彼此沟通,并了解彼此的问题点。
    •“我变得更执着与热爱那些实物,如机器和建物, 而且也更确实的注意到一些异常现象,例如机器的某个点, 会比其他的部位脏得更快。
    “由此种经验,它使得销售、工程和生产各部门, 由过去的彼此敌对,转变成结合一体。
    “由于一起清扫,所引发出来的良性结果:我们可 以预期,它不但有助于我们的工作,而且更有益于我们的 家庭生活。
    虽然这家公司从基础开始,推动了环境维持,和其他 提高自律的各种活动,但田中先生仍感觉似乎仍欠缺了什 么。1994年末,田中先生告诉他的“现场改善”顾问:除 了质量外,还有另一个重要的问题就是,员工在早上很缓 慢地开始工作,随即才渐渐地忙碌起来,到了接近下班时, 才是最忙的时候。同样每个月的生产也是如此,也就是说, 月初生产缓慢,到月底则为了客户的订单而加速赶货。
    顾问的建议则是:你已投资了不少的资金在你的设备
     
     
    上,而且又雇用了一批员工,不论设备和员工,都必须能 随时发挥他们最大的产能。工作负荷上的不平衡,将导致 公司金钱上的成本损失;工作负荷不平衡分配的原因,大 多起因不适当的制度或工作流程。因此,你为何不去解决 这些问题呢?现在最大的问题是,你早已接受了这些不平 衡的工作分配,认为它是无可避免的,所以从不过问。现 在第一件要做的事,就是要进行“意识改革”
    顾问继续说:为何早上工作起步缓慢?一定是不适当 的开机准备工作,为什么你不把目前的工作标准与流程作 个检讨,特别是,如果工人的作业没有标准化,那要做到 生产线平衡是很困难的丨
    田中先生决定要依顾问的建议去执行,因而下令厂内 的现行标准,都应立即检讨。公司内有许多地方都设有标 准,而此标准则是由工程单位的人员所设定的,“现场” 的员工则理所当然地应依此标准去执行,只是,经常会发 现工程人员在设定标准时,并未能事先去查核该标准会对 “现场”有那些影响。
    在某一周的星期六与星期日,田中与顾问召集了所有 员工,一齐来讨论所有的标准(员工通常在周末参加研讨 会)。员工们带着他们目前的标准书(作业顺序表)和过去的 问题点记录资料到过现场。为了某个特定的任务,3个或3 个以上的员工组成一组,针对作业顺序、方法和使用的工 具等作检查。由一位较老练的员工,依往常的程序操作, 而其他的小组成员则在一旁注视着;依据标准书的说明, 必要时观察者可请那位老练的员工修正动作;而后,第二 位员工由试着依第一位员工所示范的作业顺序操作,如果
     
     
    第二位员工遇到困难,组员们会讨论,如何使作业程序变 得更容易。当然,标准书也同时再做修正。
    在每一个流程中,为了技术上的理由,有许多个重点 都需要观察,这些重点则涉及到新的标准作业。如此,这 些随时要被观察的重点,被规范到新的标准作业里。另一 个新标准作业的特点即是:将以往由个人随心所欲设定操 作条件,尽可能改为数量化来设定。只要按机器的某些按 钮即可控制了。
    标准作业检讨会,会延续到星期天,会议包含经理、 工程师和老练的员工。这两天的检查会,使得员工能确实 的检讨现行作业的问题。员工们从会议中可了解到——使 问题透明化,才是“改善”的首要之务;他们也发觉到, 最早由工程师或生产线管理者规定写成的标准,早已事过 境迁,变化颇巨。况且员工也经常会有变动。由标准的检 讨:产出的速度,会由于产品的不同和操作者的不同,而 有所差异,所以他们以为惟有采取较统一的速度,才能大 大的提高效率,和改进生产线的平衡。
    接着在往后的几周里,员工们开始依新标准工作。3 个月之后,在正常的上班时间,又开了一次两小时的标准 检查会,这次会议甚至连兼职的作业员也全部参加,此会 议有助于减少因不小心引发的错误,这些都让员工们对他 们的工作更具信心,也更加提高了员工们的“意识改革”。
    工程师以前一直认为,他们是扮演教导、指引现场员 工的角色,而现在,他们与员工们一齐来共同建立新的标 准,反而是件更实际的工作了。下列诸项,是参与标准检 讨的员工们的一些见解:
     
     
    • “今天,我写下了标准作业程序丨虽然我在这里工 作了 10年,一直劳碌地依我个人的经验工作着,要我将我 所从事的工作,用文字写下来,还真不是件容易的事,而 且有些‘汉字'我也写不出来,要将做的事写下来,实 在是没办法,真是头痛。”
    •“回顾我一天的工作,我发觉我早上几乎没工作做, 而到了下午4点,则是非常忙碌。因此,我们应该将工作 负荷平均化,因为我是从事检验工作的,而且要站着工作 到下午5点,检验的东西又是很细小,实在很累人;所以, 请将工作适当的安排一下,好让我准时下班回家,谢谢你 们,让我有这个机会能检讨我的工作。”
    •“过去,我一直认为,我是惟一能做我现在工作的 人,而从今天检查会的结果,我已了解到,如果能按照一 套固定的工作程序去工作,甚至在我请假不在时,别人也 可同样地依此行事。”
    •“不论我们从事任何工作,我相信最重要的是态度, 我也体验到我工作士气的重要性。”
    •“往常我一直以为,我十分了解我做的工作,然而, 当我要将它写下来时,我很意外的发觉到,有许多项目从 脑子里溜过,最近,甚至意外地发现,许多同事们‘汉字’ 认识不足,而无法写下他们的评论,我们因而互相帮忙来 书写,也感受到有此机会做沟通的美妙经验。”
    •“所有的参与者,几乎忘却了时间,而全心投入检 讨的工作,那实在是一个美好的学习经验。”
    •“我们在机器操作钮上贴上标签,好让所有的人都 会操作,对那些非本单位的人员,操作程序表和操作钮标
     
     
    签是很有帮助的,我相信即使是一位新来者,都能很容易 操作这些机器。”
    一位主管也提供了他的评论:
    •“今天的主题,是如何重写新的作业标准,以消除 Muda、Mura和Muri(即浪费、不均衡和不合理)。我承认, 直到目前为止,我仍让作业员按着他们自己的方法去作业, 因而每次员工变动,立即会产生质量上的变异;而重要的 参数,也因此异动被忽略。而当一位作业员缺席时,也无 人可替代他来作业,为了这些理由,我了解到作业标准的 重要性,以及为何与员工讲到正确的作业程序时,总是那 么的难以沟通。从现在起,我将会坚信作业标准是工作上 的最基本规则,只要发现有问题,我必定先找寻根本的原 因,我会检查是否是由于作业员未依作业标准操作所引起, 或是因作业标准已不适用,或者它是否包含了重要的控制 点。如此,作业标准也就是“改善”的起始点了。
    东海神荣公司在“标准检讨会”实施后的6个月之后, 它的不合格率降为过去的1/4,加班率也下降了;更重要的 是,虽然在这段期间内销售量减少,但由于用兼职工、一 般操作员,取代了老练操作员来从事相同的工作,公司的 利润反而比以前更有改善。许多值班的工作,也用兼职操 作员来执行。是何种能耐使得员工能作此转变呢?那就是 工作程序的“标准化”。运用这些技巧,东海神荣不用花 钱买新的设备,也不用多招募一些新员工,就可以做到有 所改善了。
     
    (责任编辑:环球精益网)
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