摘要:1.工具介绍 QC 小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 QC 小组活动是融合应用管理思想、方法、工
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1.工具介绍
QC 小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QC 小组活动是融合应用管理思想、方法、工具，最为广泛、全面和经常的方法，是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式。小组人员数量一般以 3～7 人为宜，最多不要超过 10 人，最少不低于 3 人。小组长由小组成员民主选举产生。
QC 小组一般分为问题解决型和创新型两类。
问题解决型又分为“现场型”、“服务型”、“公关型”和“管理型”四类。现场型 QC 小组以稳定生产流程质量、改进产品质量、降费增效、改善工作环境、提高工作效率等方面作为选题范围；服务型 QC 小组以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益等作为选题范围；攻关型 QC 小组以解决专项技术关键问题等作为选题范围；管理型 QC 小组以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平等作为选题范围。
创新型QC 小组选择以运用新思维、新方法开发新项目的课程。
2.QC 的应用步骤
QC 小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动课题目标值来源不同或课题类型不同，其解决程序略有不同。
(1)问题解决型 QC 小组活动程序
（2)创新型 QC 小组活动程序
3.应用案例：济南市局（公司）“最强大脑”创建卷烟货款虚拟结算模式
电子结算是当前卷烟货款结算的主要方式，部分零售客户如总分店集团类客户，因无法开设结算账户而实行现金结算，增大了退货几率和资金风险，成为行业商业企业共同亟需解决的难题。
“最强大脑” QC 小组以精益管理理念为指导，以总分店集团类零售客户为切入点，创建了一种安全快捷的卷烟货款虚拟结算模式，有力地提高了结算成功率，消除了退货导致的各类浪费，为解决此类问题提供了一条可借鉴的有效途径。
（1）选题。“最强大脑” QC 小组统计了 2013 年 12 月至 2014年 2 月期间 12313 咨询投诉电话受理情况，发现因零售客户结算失败导致退货引起的投诉，比重达到 50%。经过深入数据统计分析，发现总分店集团类零售客户退货比重达到 79.4%，该类客户退货率为 2.1%。总分店集团类零售客户由分店自主订货、总部统一预存货款，当前结算模式下如预存货款不足，无法有效通知总部增加存款，分店根据规定不能在卷烟到货后自行支付，是造成退货的主要原因。为了解决上述问题，小组通过头脑风暴，决定借鉴支付宝、千比特、财付通等结算工具，创建卷烟货款虚拟结算模式，有效消除此类零售客户退货现象。小组最终确定此次 QC 活动的课题为：创建卷烟货款虚拟结算模式。
（2）确定目标值。通过理论分析和小组现有优势，目标值设定：将总分店集团类零售客户结算成功率从 98%提高到 99%以上。
（3）目标可行性分析。小组通过理论分析和模拟实验，考虑到总分店集团类客户较为稳定和规范的企业性质，虚拟结算模式下目标值具有可实现性。
（4）确定最佳方案。小组成员组织银行技术人员及卷烟销售系统开发人员，召开头脑风暴会议，提出 32 个观点，并运用亲和图进行绘制整理，最终形成了 3 个创建方案。通过讨论分析，决定采用价值工程分析法选择课题，最终确定此次 QC 活动的方案为：创建基于卷烟销售系统的虚拟结算模式。
（5）制定对策。小组成员根据最佳方案，讨论制定了对策措施，并运用网络图法对实施对策所用时间进行了优化、调整，完成对策用时由 102 天优化为 54 天。
（6）对策实施。制定对策后，按照对策进行实施，通过验证，各项对策实施均达到了相应的技术要求和使用要求。
（7）效果确认。对策实施后，分别对实现“预存宝” 虚拟结算流程、活动目标实现、经济效益、无形效果等进行检查，活动效果显著。
（8）制定巩固措施。为巩固成果，小组成员修订管理标准《卷烟货款管理规范》，增加“预存宝”虚拟账户货款管理要点；修订技术标准《卷烟分拣操作规范》，增加“预存宝”预支付模块操作要点。经济南市烟草专卖局（公司）标准化管理委员会批准，两项标准于 2014 年 11 月 20 日正式发布。
（9）总结和下一步打算。本次活动实现了分店订单自动汇总、实时结算和预警提醒，有效避免了因预存款不足导致的退货现象，解决了总分店集团类客户的结算难题。小组成员按照 SWOT 分析法对本次活动进行了评价，查找下一步改进方向。
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