中国4200万家企业需要精益生产;全球70亿人都需要精益思维;
学精益,就上环球精益网
  • 精益管理名词解释大全

    本月热词:

    栏目分类
    热门6S管理文章推荐

    主页 > 6S管理 > INTRODUCE

    让制度去管理,而不是你去管理

    2019-11-05 15:24 作者:snrxa1209 来源:未知 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。 1.提高认识:制度管理是让员工重新做人的系统工程 制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,

    人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。
     

     
    1.提高认识:制度管理是让员工"重新做人"的系统工程
     
    制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照制定的制度来。
     
    任何人都不喜欢受到约束,制度本身就是对人的约束,会让人不习惯,不舒服,甚至伤害到某些人的利益,我原来一直是抄小路上班,你现在让我走大路,远了一大截子,那哪儿成!
     
    特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来,管理者定制度之前一定要再三思考:这个制度能不能得到落实,有没有信心、决心落实好?如果这个制度落实起来有难度,自己也没有太大的把握,就干脆不要定,连说也不要说,否则,只会让管理者没面子,降低管理威信。
     
    2.自我反省:你的团队制度落实得如何?
     
    有没有领导带头不执行?
     
    制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了"人管人累死人"的局面。
     
    有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行?
     
    因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属"聪明""干得好"。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。
     
    事实上,过程是结果的必需,结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程,不会导致有好的结果。即使是有好的结果,可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果,再追溯原因,就已经晚了,因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
     
    有没有制度面前不平等所导致的不执行?
     
    有的企业里,一把手可以"理所当然"地不执行外,高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度,所以就"网开一面"算了,中层干部违反了制度后,高层也以"有情可原"来开脱,对有的员工,因为人情关系等原因,也可以"下不为例",口子越开越大,结果导致制度执行的"大面积塌方"。你的企业、团队在制度面前是不是人人平等?
     
    3.抛弃熟人文化,建立生人文化
     
    作为企业的领导者,部门的管理者,有没有这样的情况,你的下属喊你叫大哥,叫老兄、老弟?如果有,这种"熟人文化"将会导致团队的规章制度形同虚设。
     
    为什么?因为你和下属是兄弟关系,就算犯了点儿错,睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥?只有一个目的:他要特权,想凌驾于所有人之上,不按规则办,在团队里特殊化,横着走。
     
    所以,管理者走"群众路线"与群众打成一片,与下属称兄道弟的结果是,下属犯了错误,违反了制度,上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺,不拿制度当回事,嬉皮笑脸,整个团队管理接近失控状态。
     
    如果不这样呢?事情就好办多了,咱们是工作关系,契约合同关系,公事公办,该怎么来就怎么来,拿钱干活,规规矩矩,照制度来,为什么?因为大哥不在,我得小心点儿,否则会挨罚的,这就是"生人文化"。
     
    因此,不管是是老板、总经理还是部门经理,要想把团队带好,必须抛弃"熟人文化"建立"生人文化",不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间,这样一来制度的执行当然就顺畅多了。
     
    4.制度管理根本上是对员工的负责
     
    高明的管理者明白,制度管理就好比拧螺丝,虽然拧紧需要费很大的力气,但只要咬紧牙关坚持住,拧紧它,从一开始就严格执法,之后,团队就会形成按照制度自动运作的机制;如果拧得不够紧,慢慢地就会跑风漏气,制度之墙就会成为残垣断壁,团队失去规则约束,风气便会越来越糟。
     
    商鞅认为:"行罚,重其轻者,轻者不至,重者不来,此谓以刑去刑,刑去事成"(《商君书·靳令》)。就是说,制度管理一定要用好处罚,对于较轻的犯罪如果施以重罚,那么轻的犯罪就不会来,重的犯罪也就不会发生了,从而达到用刑罚遏止刑罚,以收到不用刑罚就做成事情的效果。
     
    怕得罪人的管理者就像"水",软弱无力,对违反制度的下属不敢管、不想管、老好好,员工也觉得上司脾气好,甚至有点喜欢这样的管理者。
     
    但是,一来二去,一些员工养成了蔑视制度,轻视规则的恶习,最后犯了不可饶恕的大错误被开除甚至违法犯罪,"溺水而亡";而严厉苛刻的管理者就像"火",熊熊燃烧,铁面无情,敢抓敢管,制度面前员工不敢有丝毫的怠慢,长此以往,大家养成了遵章守纪的好习惯,小错不犯,大错没有,一生平安。
     
    我们俗话说的"打是亲骂是爱"也是这个道理,严格的制度管理是对员工的爱与负责任,而对下属的违章行为有情可原,就是一种怂恿和溺爱,下属的小错就可能导致大错的发生,这实质上是对员工最大的伤害和不负责任。
     
    【简效考核法八项基本原则】
     
    1、焦点原则:一开始就要求大而全,可行吗?循序渐进循循善诱、一步一个脚印!
     
       要找出最有价值、有激励能做到的指标;
     
    2、分段原则;                  3、交叉原则;           4、加法原则;
     
    5、客户原则;                  6、共赢原则;            7、阶梯原则;
     
    8、简单量化易操作原则
     
    温馨提示:以下内容全是精华,如果需要解决考核难题,请务必打印后,仔细研读。我们坚信:有价值,才有进一步的合作。
    ....................
     
       4、加法原则:很多老板一听,拍脑袋,哎呀,原来搞反啦!一般的企业他最大的毛病就是老板统统都在做减法。什么叫减法?我给你一个月3000块奖金,最高100分,但是最高100分,通常做不到就不断的往下减,你会发现就是减一分,底下人通常都是不舒服。最后,你每一次扣的时候,下面人心里是高兴的还是痛苦的?痛苦的,有意见有抱怨。
     
        我有个客户一听,一拍脑袋,错了,我应该做加法。如果做成加法,每个人的奖金产生差异化,然后每个人都很开心,他做不到,他只会怪自己不争气,而绝对不会怪你。而你用减法,大家都不开心,碍于面子,后面都是九十几分,这老板亏大了。 
     
    我在广州有个客户是做纺织机械的。所有的印染印花的进口的最好的面料都是他们做的。这老板怎么做?过去干部通常都是3000一个月,但是这个企业的利润非常可观,为什么,他的技术进步,替代法国的设备,所以这个利润非常高,一个制造行业的,利润有20%—30%净利润,一年做3个亿,不得了。所以,老板决定给大家加,考核,怎么考?说,原来是5000元,现在我给他5000块的考核奖金,但是我考核有12345678910,100分是5000元。然后老板惨了,为什么?因为每个人都是九十几分,一个月多拿4-5千,但是工作并没有比过去多做。为什么,因为他那个是在做减法。大家碍于情面,月底都是九十几分。
     
    这老板比较有悟性,一来听,拍脑袋,哎呀,搞半天,我怎么做减法呢,我应该做加法。加法是什么,怎么做,举例,马主任,马经理,你过去拿5000元,我感觉现在通货膨胀,物价上涨,不够,我准备给你加奖金。完全给你加工资也不合适,所以咱们搞绩效考核。说,如果你这个月产量完成到什么程度,给你1000块,如果再完成的好,产量这一项给你1500元,如果再完成的好,产量这一项给你2000元。请问你,他高不高兴,高不高兴?高兴。那好了,如果质量这一项也完成,质量给你800元,再完成的好,给你1200元,再完成的好一点,也给你1600元,我这样讲理解吗?如果成本这项也做好了,你每省1万块,我奖励给你1000块,再做的好,拿1500元,再做的好,拿2000块,再做的好,奖3000元,你这样一项一项的往上加,你会发现,他没做到,他只能怪谁呀?只能怪他自己,我怎么这么不争气呀。月底统计的时候,他能拿多少,谁说了算?结果说了算。既不是他说了算,也不是老板说了算,而是结果说了算。
     
    你会发现,一个公司有几个不同的生产经理或者车间主任,到月底统计的时候,这奖金就差异大了。差异产生什么力?动力!完了后,没有人怪你,他只怪自己不争气。这项我该做的再好一点点,达成超越目标。你会发现整个企业就活了。
     
    我们去到很多企业搞考核,一开始跟大家讲,这一项行不行?干部说,这成本现在好难考,我建议不要考。我就跟干部讲,某某干部,你讲的好,我们公司用的是一种加法原则,每一项都给你设定不同的标准,不同的奖金系数,如果觉得你考不了,我们暂时就不要考,如果你觉得什么时候能考,你告诉我或者告诉老板,我们把这一项加进去。
     
    也就是我说告诉你,如果不考一分钱奖金都没有,如果考了,做不到,也是一分钱奖金都没有,不会罚你,但是做到了,就有奖金,这干部就立刻就变,哦,这样的,我考虑一下看能不能考,我这样讲,大家理解没有,一开始他被动的,现在他开始主动了。
     
    一旦把减法变成加法,立刻扭转乾坤。他做的越多,他就拿的越多,然后整个积极性都调动起来了,说,这个老板好,这个老板太好了。我这样讲你们能理解吗?要理解这个思路的区别,一个是做减法,一个是做加法。
     
    那么加法做到一定的时候,做有加有减法。这一项做到了加分,做不到扣分,因为你有很多地方超分的机会。你不能定到100分就是满分,这一项做到了,可能就加10分,有可能加15分,有可能加20分;这一项有可能加8分,加7分,加9分;这一项没完成好可能扣5分。所以,这里加,这里扣,这里加,这里扣,你会发现就开始起作用了。
     
    我们公司就是这样做的。迟到扣5分,你提了个建议加3分,所以到了月底,他到底有多少分,谁说了算,他自己说了算。他拿到150分,他非常高兴,那你高不高兴,高兴,你当然更高兴。他多拿了50分,他一算,他多拿了500元,因此多做了很多工作,可能你企业因此多创造了5万的价值,这个叫做加法原则。
     
    工资是老板发的,奖金是自己赚的。你想让他做什么,就加上什么。一旦设定了标准,他就会往标准去做。现在人的流动性较大,要不要加工资?不要加工资,因为加了工资,到年底时,该做的还是做,不做的还是不做。设考核奖金,让他去努力拿到更多。
     
        过去咱们做的统统都是减法,今天我教你如何做加法。举例,有一次我去到一个客户那里做辅导,有一个项目大家存在差异,我觉得很好考,他说刘老师,这个东西不好考,指标不好弄。哦,我说这样好了,你知道我们都是做加法的,如果你告诉我这项能考,我要给你测算奖多少金额,定多少标准合适;如果你现在不考,那没关系,咱们就暂时不考,什么时候你想好了,咱们再考。哦,是这样的,那我今天晚上回去想想,看看到底有没有办法去考。我这样讲,大家理解吗?对他只有好处没有坏处,你爱考不考。他想,算了还是考一下吧,考一下,一个月可以弄条烟抽嘛。能理解吧。
     
    我们在很多企业,一开始不搞计划的时候,我就跟老板讲,搞加法原则。什么意思,干部只要当月能做出工作计划的,给你一个模板,能做出来的加200,不做就算了,结果很多干部就照葫芦画瓢,反正应付交差。两个月之后就告诉大家,计划应该怎么做,你看谁的比较好,给他评选,给他奖金。然后两个月之后,就告诉大家,这一次,我们要保证一定的质量,才有奖励。那这样慢慢引导他,他就会逐步给你做好。这就是加法原则。
     
    你比如,咱们做5S/6S,我不搞那么多,就搞一项清洁,搞干净了,我一个星期检查1次,一个月检查4次,4次检查都合格,一个月额外奖励500;做不到,一检查有问题,不奖。这就是加法原则。所以,考核他不是一层不变的。一开始他没有能力考两项,结果有一项做到以后,他会给你讲,老板,我想再加一项,可以。你选哪一项,我算你能创造多少价值,最后给你设定奖励。
     
    所以,我问你,有人考核两项,有人考核1项,有人考核3项,再加上不同的部门,不同的岗位,算下来之后,他的奖金是一样还是不一样?完全不一样。记住,我全部用奖金制,不给你搞百分制,什么东西可以考百分制?定性指标可以考百分制。
     
    大家说,这些考核方法好不好,简不简单?好,简单。简效考核法总共有8大原则,这只是最初级的第4个原则,另外还有阶梯原则,共识(共赢)原则、简单原则(量化易操作)、客户原则,以及3个注意事项,5大推行办法。尤其是客户原则,特别适合综合部门考核。
    (责任编辑:环球精益网)
    顶一下
    (0)
    0%
    踩一下
    (0)
    0%
    ------分隔线----------------------------
    特别说明

    此处放横条广告

    ◎最新评论
        谈谈您对该文章的看
        表  情:
        评论内容:
        * 请注意用语文明且合法,谢谢合作 审核后才会显示! Ctrl+回车 可以直接发表

        精益疑问
        免费咨询

        一键加群交流

        石老师

        18970479044