摘要:运营效益： 在八十年代的实业化初探中，华润展现出了对很多行业的野心。 在香港，华润四面出击，对原有自营业务国货零售、加油站、油库、纺织等领域加大投资，参股 隧道、公路、移动通讯等基础设施，新介入房地产、半导体、皮革、制衣等实体项目。与此同时，
 运营效益：
在八十年代的实业化初探中，华润展现出了对很多行业的“野心”。
在香港，华润四面出击，对原有自营业务国货零售、加油站、油库、纺织等领域加大投资，参股
隧道、公路、移动通讯等基础设施，新介入房地产、半导体、皮革、制衣等实体项目。与此同时，华润还以外资身份投资了内地的啤酒、电力、纺织、压缩机等行业，财务参投了部分中小企业。
80年代初，中英展开关于香港前途的谈判，为了有利于香港平稳过度，当时国家对港的经济策略就是“扩大中资、稳住华资、拉住英资”，香港人与外国人普遍关心，中资企业到底行不行，能不能拉出来溜溜，华润超市就在这时节迎难而上了。
脱胎于国货公司食品部的华润超市，在诞生伊始便遭遇了“地头蛇”的夹击，香港超市巨头惠康与百佳纷纷打出促销广告，企图以价格大战将华润超市扼杀在摇篮里。对手们始料未及的是，华润人不仅有打持久战的决心，更是从“高端技术”那里搬来了救兵。
华润的采购部在1986年为员工配备在当时还很罕见的电脑，随时实现补货调整，原先两个星期变化一次的信息，现在花两三个小时便可全部掌控。率先拥抱电脑化管理系统的华润超市，在1989年终于扭亏为盈，成为告士打道零售业最顽强的竞争者。1992年，华润超市坐拥34家门店，与惠康和百佳鼎足而立。
运营效益并不是战略定位：
时值香港和内地的经济腾飞，这种快速扩张中不乏华润超市、雪花啤酒、大老山隧道、彭城电力等精品项目，然而也暴露出诸多问题。集团多元化发展呈现出无序性，企业数目迅速增多、产业跨度大，业务关联度低、交叉经营严重，子公司、孙公司日渐臃肿。
从国家外贸巨头转型多元化集团，华润一度陷入了“有利润就做”的盲目实业化，各领域都呈现
出不同程度的大而不强、专而不精。跨行业、跨地域、跨管理模式的投资，导致了集团的组织能力与战略资源被摊薄。而集团与下属公司在战略、投资、财务、人事等方面的权责不明，更扩大了经营风险。更为严重的是，这种集团架构上的紊乱伴随着财务管控的弱化，发生了子公司的财务信息失真、投资和担保失控、同类业务分散经营、二级公司违规炒股票、期货给集团造成巨大损失等问题。集团也曾制定尝试用严格的财务管理约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但效果并不明显。
华润的多元化战略，有历史的缘由：多元化外贸业务的结构和性质，注定华润会向实业多元化方向发展。但多元化的结构一旦遭遇管理瓶颈，企业经营就会陷入困境，无数企业都是前车之鉴。九十年代，通过激进的投资和经营，华润已经拥有了可观的企业队伍和资产规模，但就好似身负绝世内力却没有武功心法，稍有不慎便会走火入魔。美国管理学家钱德勒在其著作《战略与结构》中，提出了那个经典的命题：“组织结构应服从于战略，经营战略将决定组织制度。配称的一致性、协同性、增强型：架构调整，只是改革的开始，建立制度，才是改革的要义。多元化企业的管理是世界性难题，在
中国的失败案例尤其多，巨人、德隆都是前车之鉴，而尝试多元化的巨头也经常铩羽而归，比如恒大、格力和联想。华润通过一系列摸索与尝试，找到了适合自己的多元化的机制：6S管理体系。这并非是一套设计出来的完美体系，而是在实践中不断地被演进完善，最终形成了强大战斗力。
1999年6S（system）管理框架被提出时，初衷是打造财务管理系统，将原先在下属公司手上的“资金使用权”全部回收集团，从根本上堵死财务失控的风险。通过业务编码体系帮助华润理顺旗下所有务基础上，华润提出了“集团多元化，利润中心专业化”的整体战略。
将行业相对统一的业务单元设为利润中心，其责任是确定自己的竞争战略, 并在集团批准的预算范围内行使经营自主权。集团负责利润中心的战略制定、经理人任免、财务政策、预算和评价考核、内部资源协调、对外品牌推广。强势总部和灵活利润中心之间形成了控股权和管理权的分离。
这套看似简单的制度背后，却蕴含着集团与利润中心的集权与分权的平衡。从组织架构上打破股权从属关系，实行集团和利润中心的扁平化管理，避免了公司冗长层级消耗组织管理能力和战略资源。
例如日后成为中国第二大混凝土生产商的华润水泥，是从5个业务单元旗下剥离出来合并而来；
华润电力、华润超市因为具有市场前景，被越级提升为一级利润中心；还有一些业务在重组整合中被出售。这些工作都一度引发了很大的争议，但制度改革从来都应该是大刀阔斧，从来都不应该请客吃饭。
从财务角度出发的6S管理体系，解决了华润无序多元化带来的组织结构紊乱，每个利润中心的发展都得以明确，但缺点是没有形成业务的战略协同。于是从2003年开始，华润又引进了信息化和平衡记分卡（BSC），对6S管理体系进行完善，6S的定位也由财务管理系统提升到战略管理系统。
6S管理体系的战略化对所有的业务单元进行整合，形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，跨业务领域的战略协同逐渐成为华润的核心竞争力，万象城就是典型案例：每一个万象城的建设
过程中，华润万家、华润置地、华润水泥等所有相关利润中心都参与其中，形成协同。关注趋势：国内市场一度对华润雷厉风行的资本运作并不感冒，认为并购之王无非是挟资本以令诸侯。事实
上华润令人眼花撩人的并购背后自有其深刻的逻辑：在总负债对总资产不应大于40%的稳健财务战略下，华润对市场前景大的行业应该择机进入，对成长空间有限的行业则要坚决退出。2000年以后，华润陆续出售了万众电话、华润石化、香港的隧道等策略性投资项目和企业。
战术决定战略：
例如日后成为中国第二大混凝土生产商的华润水泥，是从5个业务单元旗下剥离出来合并而来；华润电力、华润超市因为具有市场前景，被越级提升为一级利润中心；还有一些业务在重组整合中被出售。
发挥优势：
在选择赛道时，华润通常会选择那些市场集中度较差、缺少行业龙头、没有市场标准的产业进行
整合，依靠雄厚的资金和先进的管理思想，迅速成为行业领军者，并利用规模优势谋取高于行业
平均水平的投资回报。GE的“No.1、No.2、Fix、Sell、Close”的理念成为华润业务战略的指导方针。
在地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业，华润展开了一系列的并购重组，其中最能体现华润系统能力的案例，当属啤酒的逆袭战。
作为曾经垄断国家外贸总代理的寡头，华润通过几代人的不懈努力，成功转型为以实业为核心的
多元化控股企业集团，在多元化企业管理模式上探索出了一条属于自己的道路，这值得赞誉，但远不是终点。一个企业，不仅要看如何维持当下的优势，更要考虑如何抓住时代的脉搏，勇于新
的领域开拓。
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