优化现场管理

强化现场管理

伍海春

摘要：在企业管理中，抓住主要环节还是不够的，还要抓好企业的方方面面，把所有的工作纳入企业管理系统中，而企业的各项专业管理及任何工作措施都要通过生产现场来实现。我们要以提高企业的综合效益为目标，就是通过系统方法来优化生产现场，合理组织，精心安排，来达到“系统放大”的最终目的，达到高产的目标。

关键词：系统集成 综合效益 冲突

日本战后从废墟上很快发展成为一流水平的工业强国,在他们自己分析的诸多因素中有极为重要的一条,就是优秀的现场人员对生产现场所进行的高效管理,美国管理专家在评论日本经济发展时也说:日本企业所以成为世界一流,既不在于技术、设备先进,也不在于政府有能力或企业上层领导的伟大，而主要在于对企业生产现场的严密组织和每个雇员所表现出的神奇的劳动热情和惊人的创造力。从60年代开始,西方主要工业国家都普遍开始了对生产现场管理的重视和研究,并普遍取得了推动各自国家社会生产力发展的明显效果。

在现代工业企业里，企业管理同科学技术一样重要，组织社会化大生产，没有科学的管理，要取得良好的经济效果是不可能的。现代社会是复杂多样的，新型生产方式必然是综合性的，需要调动多方面专门人才和力量来共同解决生产经营的难题，来促进企业的发展。

现场，由于现场生产各因素集中的场所，也是各种矛盾集中发生的发源地。产量、质量、成本、安全及人的行为都发生在现场，企业的各项专业管理及任何工作措施都要通过生产现场来实现。作为生产现场来讲，建立一个井井有条，合理的、科学的生产秩序是十分关键的。没有一个良好的生产秩序，各项管理的设想再美，方法再好，也只能束之高阁，将无法贯彻实现。而现场的问题往往是综合性的，抓好现场管理等于抓好了一批事，因为每件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。企业管理的关键，及很多问题都会出现在现场，只有抓住现场管理这一中心环节，才能“整源派脉”，才能抓住企业生产这条“纲”，带动企业管理整体水平的提高，进而充分发挥企业管理的整体效能和潜力。现场管理水平恰恰能反映了企业的内部配套的综合效应。有人说，现场管理水平代表整个企业的，是有一定道理。

采取现场管理，组织工作不是轻了，而是加重了，不是简化了而是复杂了。企业改革的不断深入，推动了生产向前发展，是的，产品更新了，设备改造了，工艺水平提高了，但在新的基础上会暴露出各种各样的深层次的问题，而这些问题要比以前的所有问题还要难，而这些问题并非轻易解决得了的。但它又会带来巨大的综合效应，就像组成一个集团由诸兵种组成的“集团军”，能完成各种各样的任务。但它只是从各自分工的角度出发考虑问题，形成诸候割据，造成无法通盘全面衡量综合效益的弊端。现场管理会给企业带来更大的效果，但这项工作对组织指挥任务十分繁重，一旦发生组织不当，会因生产计划、组织因适应不新的状况而产生混乱，致命的是各工作相互制肘，更严重产生“撞车”等不正常现象，就会因不协调被破坏而造成整体功能的劣化，其先进的效能未能体现出来，糟糕时，还不如不搞呢。这还会使一些人因接受不了，而产生沿用老办法稳当。现场管理的重要，很多人未意识到这一点。

虽然我们重视企业基础管理工作，目的就是要对生产力要素进行合理的配置。在现场整治、规章制度、定置管理、目标考核取得新的进展，但这些仅仅是低层次的工作而已，而未能把应有的效果充分体现出来，即未能触及企业的核心即深层次问题。这样，企业上上下下都在忙碌着，工作也不轻松，但只赚到的只是小额的利润，只是几个辛苦钱罢了，值吗？我们既然在辛苦地工作，就要做最好的，何况现场管理是不用花多少钱，但能为企业带来的是很好的经济效益和社会效益。

为此，我建议从几个方面着手：

一、改变思想观念。要解决一个问题，技术问题固然重要，但思想观念更为关键，只有解决了思想上的糊涂认识，我们才能真正认识到现场管理的必要性和迫切性。 企业改革的不断深入，推动了生产力向前发展，企业经济效益不断提高。但是，我们也清醒地感到，尚有相当一部分企业，其管理系统的整体效能远远没能充分发挥出来，而现场管理的落后更加突出。现场管理是企业管理的基础，企业的各项专业管理及任何工作措施都要通过现场管理来体现，企业各种问题以及素质优劣也会在现场充分“曝光”。我们想首先研究企业的各个要素，其次研究它的各个部分或环节，最后就其内在联系研究整体，也就是先研究简单的再研究复杂的。但是研究这个问题时，比研究其他问题更有必要先对整体的性质有一个概括的了解，因为在这个问题上，研究部分时更必须经常考虑到整体，即我们想要把构成企业的多个要素作为一个统一体来考虑。整体效能大于个体相加。我们要追求的是整体的“和谐”，整体的力量，因此，我们必须转变观念，挖掘企业潜力，促进企业管理整体优化是提高企业管理水平的一个当务之急。如果企业内部本身缺乏一种观念，那么再高明的方法和技巧，都是难以奏效、无济于事的，那再先进的设备、工艺也难以生产出高品质的产品。只要我们转变思想观念，提高认识，主动按新要求去做，是可以抓好现场管理。

二、要紧密结合现场的实际，开展现场管理程序，管理标准、管理模式的研究，探讨和设计工作，研究出现场管理的规律性，生产类型通用性的特点，推动基础管理，专业管理的工作向程序化、标准化、科学化方向转变，使企业管理工作真正体现系统和全面。

由于这方面的工作涉及的面比较广，要在这项实践上面分析研究的基础上理出脉络，理出各专业工作的内在规律，理出程序和要领，并在此基础上再探，求其综合效果，并根据已有经验提出一套符合科学管理的模式，将这套模式投入现场管理的运转系统，通过实践中不断补充、完善，进而形成规范的、科学的现场管理体系，便于人们共同遵循，那么高层的决策就可充分在下层体现出来了。

三、抓大放小。把企业的一切工作都归入现场管理是办不到的。现场各项指令的完成主要是通过工序主管技术员及班组长来完成的。概括地讲是运用PACD的方法，抓住生产过程中影响生产的“人、机、料、法、环”五大因素，做到纲举而目张。针对出现的问题统筹解决，除了平时抓实基础工作外的同时，如对近期的生产问题，违反工艺操作等，要求及时、果断地作出处理，以稳定生产，对于月度分析反映出的带倾向性的技术问题、管理问题以及产品缺陷问题，往往不能靠现场就地解决，要有作出长远的构思和打算，如研究生产技术，提高工艺定型，增加监测手段或提出新的适应生产需要的管理措施等，通过这些工作，把成功与失败经验加以总结，把带有规律性的东西，纳入稳定的序列，纳入管理文件或工艺技术文件，或操作标准中去，以避免这些问题的再次发生，从而达到工序生产乃至整个现场受控。

四、要有群众性的观点。职工、班组都是整个企业集体的一部分，它们同各个方面有交往和协作关系，再说执行也影响着各方面的协调，甚至影响到整个企业的工作任务的完成、目标的实现。现场管理离不开职工们支持与配合，何况有很多问题是现场生产的，很多职工处在第一线，生产关、质量关，而且情况最为熟悉，知道哪里有问题，该上什么，都一清两楚。一些管理措施不是不好，未能充分体现出效率，在于他们只能被动地接受指令，而不能主动地配合管理。“全员参与”的管理方式正是针对这种情况而来的。我们的某些失误不是理所当然，因为我们忽视了经验丰富与实践中摸索的职工，异想天开，纸上谈兵，在实践中摸索的职工某些时候拥有比一个专业的博导更能处理一些现实的问题。忽略应用职工的能力绝对是愚蠢的。相反，没有职工们的配合和支持，企业已经显现出诸多不协调的地方。

向流程要效益，就是对流程进行优化或重组，减少可有可无的环节、砍掉没有价值的活动，让企业所有活动所有成员指向企业价值增值的领域、指向企业价值增值的目标。当企业所有成员都自觉地从时间、成本、效益诸方面考虑工作上的投入、考虑上下环节的衔接、考虑活动的最终目的达成那么工序就会越来越合理。我们可以说，人是主动的，流程是活的，企业组织的运行变成了一个有机的整体，各工序、各岗位间如高速运转的齿轮，紧密啮合而又互相配合。高效益的企业也就是流程高效的企业。

五、在实践中，单独处理一个专业问题，还好一点，要把众多的专业的问题一块考虑，就并非易事了。其复杂的程度远远超出人们的想象之外。在现场管理中，各专业之间关系的处理就非常棘手。在现场管理中，由于主专业与其它专业工作不配套，常发生“左右无援”“孤军深入”，但更多的是“并发症”，真是按下这头那头又翘起来，问题此起彼伏，真让领导和组织者头疼不已。

提倡专业化，使工作越分越细，有利于专业有所专攻，有利于精细化，但过去我们往往重视对生产的各项专业管理，各顾各的，而忽视了对生产的综合剖析和管理，忽视了各项专业管理在生产上的配置和协调，结果谁也指挥不了谁，造成混乱的局面。我们把各专业综合来看，目的是提高处理问题的能力，而任何一方面缺失，都会削弱战斗力。因此，不能只有“管”，而没有“理”,而理才是关键。我们不能否定专业管理的作用，一个集团军与单一陆军组成的战斗力是不可同日而语的。其实专业化发展才是企业的根本生命力所在，专业化主要体现在企业管理的各个方面。搞优化管理，就是要在各项专业管理的基础上，时时要站在高度来观察、分析企业整个系统，进行综合分析、总成，运用系统理论，理顺纵横关系，明确工作的中心，抓住关键处带动其它工作的展开，同时协调各专业管理在现场中的衔接和实施，使之成为一体，彻底结束各自为政的局面。这就需要考虑的协调以免相互抵触，或顾此失彼，即要求生产能力与任务专业需要的比例关系协调。这符合统一的原则。在其间，设备部门不仅主动与工艺等部门商量涉及本专业领域的问题，研究如何衔接、配合的问题，而且往往还要更多地依靠其它专业各个领域的配合行动。只有这样，组织合理的生产专业化和协作关系，保证企业所具备的条件，才不致于出现大而不当的现象。这是合理组织生产过程的重要问题。

优化管理并不排斥各项专业管理，而是分清各自的主次和岗位职责，处理各专业的工作衔接，根据需要和主专业的中心工作转，大打协同作战，使各项工作不再相互妨碍，这是实现综合治理的最高境界。各种专业工作不能截然分开的，并且往往是配合起来发挥作用的。没有配角的有力协助与配合，主角就成了单枪匹马，孤军奋战，就可能考虑问题不周全，情况了解不详尽，办理事情不方便，许多事情办不成或办不好。配角在组织中乃是主角的左膀右臂，是完成企业任务不可缺少的力量。因此，各个专业是怎样联系、组合的，如何构成一个整体的呢？这是组织者在计划时经常要考虑的问题。一般来说，工艺是唱主角，除非特殊情况。如设备技改技革等。好的技术是火车头，没有它带动是不行的，难以提高产品质量，但过分强调技术会走向反面。抓住现场管理优化不是削弱、专业管理，而是统一步调，相互补充、相互配合，这样组合的效果威力倍增，并创造了一种新的力量，这能完成靠单个专业无法完成的任务。

我们的专业管理水平经过多年的努力，已经是提得很高了吗？我们的理论水平是比较过去高了一些，但是，按照现代生产的内容来说，理论成果与实践还存在有很大的差距，因为在理论得出的结果与实践有较大出入。一般地说来，我们的理论水平还不能够与实践相平行，更不去说理论应该跑到实践的前面去。我们还没有把丰富的实践经验提高到应有的理论程度。我们还没有实践的一切问题，或重大问题加以考察，使之上升到理论的阶段，在明确理论指导下进行，致使出现一些异常现象让我们措手不及，难以取得预期的效果。

六、抓出效果。应当指出的是，如果人只注重抓现场的现时管理，就像救火队，忙于解决临时出现的问题，必然使工作处于被动地位而效果并不佳。这是主管很难避免而必须避免这种工作方法。而应把现场管理作为一种指示应该做什么，并把现场的问题作为突破口，理顺生产脉络和各种工作关系，使生产各环节互相衔接、配合，要从繁忙的现场管理中转到一手抓成果性(如质量、产量、成本、安全和环境面貌)的管理工作，总是一种指示该如何做，或负责监督、检验的效果，但有了检验，就有了效果，我们可以通过其效果作出调整、修正。还要制定出一套科学量化的论功行赏制度。晋升、报酬都按其贡献程度来评价，那么各人、各单位之间的扯皮、推诿和摩擦就会消失。这就是系统管理，它使得管理建立在这些坚实的基础，更能释放出其的能量。

做好上述工作，还具备一些条件，在此提出几点参考意见：

运用哲学和系统工程理论，对现场生产进行全面研究，找出工作的重点和薄弱环节，站在一个新的高度来观察、分析，建立一个完整高效的生产系统，就不会束手无策，而找到一种根治紊乱的“良方”。

加强计划管理，疏通各工序环节，做到突出重点，兼顾一般，提高计划编制质量，利用合理的计划引导高度，使生产走向均衡、连续、高效。现场管理是个多目标的系统，要保证通过这些目标的实现，来实现企业整体优化这一总目标，必须对现场状况进行大量、全面的分析工作，要注重对实现方案的论证。从中研究和总结出适合本单位的几套的组织方式和方法，有了案例，人就能参照，方便分析、借鉴，便于人熟悉企业的要求，掌握了现实问题，明了其中的原因后，使人对现场的系统分析和处理能力就有了质的提高。

强调以业务流程为改造对象为中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术，信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的系统“放大”，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

组织能力是十分重要的，许多部门需要在物资供应，工作程序等诸多方面予以组织。一旦发现不适应或还有更好的方法时，就必须对流程进行适当的调整、重新设计或直接淘汰。

针对目前生产管理存在的问题利用流程重组理论与方法分析现有流程的利弊，这有一定理论意义和现实意义。

只有具备了方面的知识和务实经验，才有可能应付各种各样的复杂局面，才能将工作处理得井井有条。并根据这一准绳去组织、去布置。要多加分析，多加研究。为了使生产过程有节奏地高效地进行，必须经常地研究和解决生产中出现的种种各样的矛盾。在不断认识矛盾和解决矛盾的过程中，会使企业指挥人员熟悉整个生产过程，经受锻炼，积累所有这些经验，随着人的认识加深，人就能从中找到一些规律，理出脉络，纵使理出一些粗线条管理模式，便于大家遵循。当然在掌握共同的规律情况下，还必须掌握各自的工作特点和规律。这些难以攻克的问题，找到了其的“神髓”，就能找出事物的逻辑规律和脉络，心中有了“数”，事情就好办许多了。对待不变的东西自然抽出其的规律，制定标准、程序，其它采用以变应变的办法，具体情况具体解决。这样，抓住了工作中“宗”，不管有什么变化也纲举而目张了。如果不是事先计划好，准备好，安排好，到执行中再来“临时抱佛脚”，那是要坏事的。

配备先进的仪器和通讯系统，便于各方及时沟通、协调，使生产组织者能全盘掌握情况，统一指挥高度各个单位的工作，使整个企业的各部门、各单位都能按统一的计划进行活动，为合理组织和调整生产创造良好的条件。

单位协调通过开会 ，研究在新的条件下的问题，有针对性地提出解决的方案,同时大力推广方式多样的适合企业具体情况的现代化管理方法。我联想起以前的做法：记得改革开放前，当我还在中学时期，寒暑假参与生产队劳动时，那种传统的派工方式还清晰地留在我的记忆里。社员们出工之前并不知道今天将要干什么，只有在集合等候队长派工之后，才知道自己当天的工作安排。由于社员事先不知道当天的生产任务，故不能做任何工作准备，工作效率低下也就在情理之中。

员工同样没有明确的岗位分工，因不熟悉情况，人们自然难以探索到各个岗位上的工作规律，摸索出工作的特点和方法，更是在原有的工序上改善，根本不知如何配合，效率低下自然没有任何改变。职工们明白了自己应该怎么做，知道怎么配合，纵使有了漏洞，他们主动去补，那些管理组织中的人们就大脑指挥手脚一样协调一致了。

为了使我们组织活动有效，就能必须把时间与空间细致地组织起来。特别是总体组织方案，应反复讨论、比较，在反复优化中择优选用。如果没有一个好的工作环境，企业就不可能造就优秀的人才，自然也无法生产出高品质产品。

当我们寻求某种对策的时候，要先从方法上程度和方法上找问题。因为这些的变化有些时候不需要投入过多的设备、资金，往往只需变动一下工作的顺序就可以了。如果解决现场的问题，掌握了“神”，把它贯穿企业管理活动之中，那应该使这些不可缺少的规律性东西能够自由地以各种不同形式充分发挥出来，即可对任何活动予以重新组织。即人的能动性得到充分发挥，而不局限于按部就班的传统模式。我们也可把它比作一个足球队，它的队员不仅能够排列成阵式，还可因比赛需要而组成其他形式，突出某一队形，完成各种特种任务。这样，企业的组织效能得以发挥。上上下下、左右配合默契，企业就能按现代化要求进行生产。否则，都是纸上谈兵。每当订单下来，各岗位的人都能迅速掌握自己所处环节中的技术、质量、管理的重点，找出容易出问题的难点，并迅速理出如何工作的要点，这样极大释放出企业内存的潜力，形成快速反应机制，适应变化多端的市场。

随着信息技术的广泛应用和个性化消费时代的到来，现代企业所面临的外部环境发生了巨大的变化。这种变化促使企业必须不断进行组织与管理创新，提高对市场的快速反应能力。快速反应机制，是一种具有广泛应用前景的正在不断完善的管理技术。能否快速应变，不仅涉及企业的发展，而且涉及企业的生存。随着市场竞争的日趋激烈，该技术将会越来越多的企业所采用，企业的发展，发挥越来越重要的作用，对提高我国企业的素质，给企业带来巨大的经济效益，缩短我国与先进国家的差距发挥不可估量的作用。