基于战略与流程的关键岗位管理

关键岗位是什么？如何确定关键岗位，是很多公司管理的一个难题。提起关键岗位，有人认为领导岗位就是关键岗位，财务、物资等也是关键岗位；有人认为不相容岗位就是关键岗位。这些说法都有道理，但存在一定的片面性和主观性。领导岗位虽然重要，但所有领导岗位不一定都是关键岗位；财务、物资以及不相容岗位等很多的确是关键岗位，但不一定都是关键岗位。

关键岗位，是指对公司战略目标实现有着重要影响，在经营、管理、生产、技术等方面对公司生存发展有着重要作用，实际工作中承担着重要责任，且需要某些关键技能或管理知识保障，在一定时期内难以替代或较难替代的一系列重要岗位的总和。与其他岗位相比，关键岗位有以下特点：

一、识别关键岗位应考虑因素

根据关键岗位定义，识别关键岗位应从四个方面入手，一是对公司战略目标的影响，二是在日常工作中的作用，三是岗位职责内容，四是约束保障措施。具体可围绕公司的发展战略、经营目标、工作职责及工作机制做深入分析，进而准确识别。其中，工作职责有着承前启后的作用，通过对岗位职责分析，可以进一步明确岗位对于发展战略及工作目标的承接及支持作用，分析工作机制的科学性与健全性。

关键岗位识别逻辑关系

关键岗位与其他岗位相比所谓的“关键”，指的是该岗位对战略目标实现所起的作用，不能简单等同于从事该岗位的人“关键”。“关键”衡量的是不同岗位间的相对价值，而不是岗位任职者之间的相对价值。识别关键岗位不涉及对现有岗位人员的分析，即谁在从事这个岗位，工作效果如何，工作时间长短，岗位人员的数量和素质等，都不是识别关键岗位需要考虑的因素。识别关键岗位应充分考虑该岗位的任职要求，而非当前岗位人员的情况。要立足于当前岗位状况进行分析，而不应考虑以往或今后可能调整的岗位需求。关键岗位确定后，才应该按照关键岗位标准考虑选择符合任职条件的人员。

业务流程是公司各项经济活动的重要承载，关键业务流程体现了发展战略要求，对战略目标提供了有效支持，是战略与战略实施之间的连接，决定了关键岗位业务活动的重点。关键岗位对于保障公司战略目标实现能否发挥作用，要看各个岗位的有机配合和高效连接，即关键业务流程。

在关键岗位管理中，必须正视关键业务流程的作用，通过认定关键业务流程，反推核心节点需要的关键岗位，并使各岗位通过业务流程串联，形成管理合力，从而保障公司发展方向不偏，战略目标可控。

关键岗位识别需要的重要信息输入

    识别关键岗位，掌握重要信息输入非常必要。通过对各类信息的综合识别、分析，明确彼此间的逻辑关系，抓住重点和关键，才能做到准确把握，有效输出。发展战略决定了公司的经营管理模式，经营管理模式决定了关键业务流程。关键业务流程中的核心节点，对应的就是关键岗位。通过将业务流程分类、分层、分段管理，明确对应的业务部门，使关联性较强的关键岗位形成集合体。通过业务部门这个集合体，更好的发挥关键岗位的协同作用。

关键岗位重要信息输入的逻辑关系

进行关键岗位分析不能仅从具体岗位着眼看这个岗位在做什么，这个岗位的一般职责是什么，这样可能会导致岗位分析的局限性，“只见树木不见森林”。应在立足具体岗位分析同时，紧紧围绕公司发展战略进行，从公司整体角度、从保障战略目标实现层面，从公司组织架构着手，全面客观分析岗位的职责与使命，确认岗位该做什么，已经做了什么，还有哪些需要调整与完善的内容，以及不同岗位之间的相互关系和在关键业务流程中的作用。

关键岗位分析示意图

二、如何识别关键岗位

1.关键岗位识别评估

综上所述，识别关键岗位需要考虑的重要因素有两方面，一是该岗位对于公司战略目标实现所起的作用，二是该岗位在公司战略目标实现过程承担的角色。从所起作用角度看，关键岗位应是起到比较大作用的岗位，从承担角色角度看，关键岗位应是不可替代或很难替代的。

可以围绕这两个要素设计关键岗位要素评估表，进行关键岗位的评估认定。

关键岗位要素评估表

通过对评估结果分布情况进行统计，可以将综合评估得分较高的岗位识别出来，作为关键备选岗位。同时应关注综合得分不高，但对于公司战略目标实现所起作用有全局、长远影响的岗位。当然，岗位责任的影响程度、相关方关系、岗位培训要求、专业、学历、职称、特许注册资格等，都应在关键岗位识别过程中予以综合考虑。在此基础上，通过专家分析、会议研讨、头脑风暴等形式进一步确认评估认定该岗位在实际工作中的关键程度，并对评估结果做对应调整。

按照业务流程——部门——岗位的逻辑，部门业务涉及的关、键流程愈多，在公司的组织架构中的重要性就愈加突出，部门内部认定的关键岗位就应该愈多。在依照作用及角色认定关键岗位时，必须考虑岗位所在部门在组织架构中的位置。关键岗位认定数量应适当向一线（前台）部门倾斜，对一线（前台）、中台（管理）、后台（保障）部门关键岗位认定比例做必要区分。

2.关键岗位识别组织

关键岗位识别工作如何组织，不同部门、人员工作职责与分工是否明确、合理，直接影响着关键岗位识别结果能否做到全面、公正、客观。

（1）人力资源部门

一般情况下，人力资源部门是关键岗位识别工作的发起者和组织者。围绕公司战略目标，依托关键业务流程，组织协调公司关键岗位分析工作，提供分析工具和技术指导，对工作质量进行过程把控。组织对各业务部门提交的初步结果进行研究审定，提出综合认定意见。

（2）业务部门

业务部门是关键岗位识别工作的参与者与实施者，组织实施本部门关键岗位识别全程工作，按照人资资源部门要求，结合本部门职责、部门角色分析、岗位设置及说明书等，对本部门关键岗位进行识别打分，提出初步认定意见。

（3）公司高管层

公司高管层是关键岗位识别工作的审批者，根据人力资源部门提交的关键岗位识别综合认定意见，考虑公司战略目标、关键业务流程及各部门职责与认定结果的相关性，平衡各部门关键岗位分布，批准或要求进一步修正评估结果，确定公司关键岗位。

三、关键岗位及人员的管理

关键岗位确定后，要从关键岗位人员配置、业务培训、业绩评估、绩效机制、竞业限制等各方面做好公司关键岗位的管理，配备满足需要的人员。

考虑关键岗位人员配置时，除了岗位需具备的专业、职称、经验等普遍性条件外，应根据具体关键岗位履职要求，从综合协调能力、团队建设能力、项目管理能力、客户管理能力、宏观把握能力、细节控制能力、沟通谈判能力、计划执行能力、文字写作能力、财务指标分析能力、数据及材料提炼能力、风险管理能力、信息技术应用能力等方面选取直接相关项目进行考核分析，对于关键岗位必备的能力，在人员考察时，可以一票否决。关键岗位现有员工，如不符合岗位要求，且通过培训也难以胜任的，应调整岗位，重新进行工作安排。

对于关键岗位人员，公司应建立系统的培训机制，保证必要的培训经费和培训资源，持续提升关键岗位人员的业务能力和履职要求。在日常工作中，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员实际工作表现，加强对关键人员的管理和考核，评估工作业绩，及时发现和纠正各种问题。不论因工作原因还是个人原因，不再适合从事关键岗位的人员，应及时进行调整。

对于有注册或职业资格要求，或者公司发展急缺引入的关键岗位人员，既要通过企业文化团结和凝聚，也要做好人文关怀，更要通过岗位补贴、业绩兑现等方式体现公司对关键岗位人才的重视，通过建立的良性工作机制，实现感情留人、待遇留人，保持关键岗位人员队伍稳定。

对于高级管理人员以及容易接触到商业秘密或核心技术等关键岗位的技术人员、销售人员、财务人员等，应注意在依法合规前提下，与其签订竞业限制协议，明确离职条件、程序，竞业限制范围、内容、地域、期限以及竞业限制补偿费用等内容。