摘要:岗位是组织构成的最小单元，量的积累构成质的飞跃。为何企业存在明显的资源冗余和低效率的同时，却仍有许多部门在叫喊着人手短缺？与部门经理讨论如何给岗位定薪时是否有共同的评估标准？你真的了解岗位管理吗？ 岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质
岗位是组织构成的最小单元，量的积累构成质的飞跃。为何企业存在明显的资源冗余和低效率的同时，却仍有许多部门在叫喊着人手短缺？与部门经理讨论如何给岗位定薪时是否有共同的评估标准？你真的了解岗位管理吗？ 岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。 今天我们主要讲岗位分析和岗位评估两大模块！ 岗位分析 什么是岗位分析 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 岗位分析的一般流程 
常用分析工具 二八原则 ※ 80/20法则（The 80/20 Rule），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran）根据维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。 80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。 举例80%的销售额是源自20%的顾客，80%的电话是来自20%的朋友，80%的总产量是来自20%的产品，80%的财富集中在20%的人手中。 意义工作生活中要善于抓住主要矛盾，把资源用在最重要紧迫的事情上。 SWOT分析法 ※ SWOT分析法（SWOT Analysis，也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 SWOT分析模型：包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析一般用于对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 意义帮你清晰把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。 岗位说明书模板 
岗位评估 什么是岗位评估 通过考察岗位内容和组织结构，用一套连续的，有序的，清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。岗位评估是确定职位级别的手段，是薪酬分配的基础，也是员工确定职业发展和晋升路径的参照系。 下面介绍两种全球比较通用的评估方法： 美世IPE评估系统 美世人力资源咨询公司（WilliamMercer）是世界上分布最广的人力资源管理咨询机构，总部位于美国纽约。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4 1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10 2个纬度，63 7个刻度；形成总分值1210 35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。 海氏评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分 解决问题得分 应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ① “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ② “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，子因素又分为不同的等级，这里不再做详细介绍。 |
谈谈您对该文章的看