摘要:识别图中二维码，立即收看课 前言: 在快递行业，现场管理要执行5S管理是非常困难的，因为快递网点往往是一件工具一套设备在进港出港操作之间切换着用，更多的是正式工与临时工交叉上班，一快场地上，车辆，人员，包裹，物料，都会在同一个时间上同时交汇配合
前言:
在快递行业，现场管理要执行5S管理是非常困难的，因为快递网点往往是一件工具一套设备在进港出港操作之间切换着用，更多的是正式工与临时工交叉上班，一快场地上，车辆，人员，包裹，物料，都会在同一个时间上同时交汇配合起每一个环节，缺一不可。
网点公司现场管理的本质就是用机制打造习惯，现场管理并不是制定多少制度挂在墙上，也不是设置多少监督人员去监督制度执行，现场管理从经营的角度去看就是收支，从企业文化的角度看就是行为风气，从落地实操的角度看就是功能化。
那么，什么样的机制能优化网点的现场管理，下面做三个分享。
引导文：很多网点公司现场卫生也做的非常好，为什么看上去仍然混乱，无序。
最关键的一点是物品随地摆放导致的，包括编织袋，已处理的包裹，未处理的包裹，三轮车电瓶，充电器，工业手机，物料，拖把，等等，更多的时候这些物品会成为安全隐患。
虽然说很多网点为此学习了很多5S管理中的整理，也给员工培训了“素养”课，为什么网点公司在实际现场管理中既使是用油漆或者是标识带分别画出功能区仍然做不到有规则，原因很简单，员工形成习惯时没有导向归口配置按放这些物品。
例如：某网点因为话务室内问题包裹处理好了之后直接丢在地上，恰巧该问题件客户走了进来寻找包裹，踩在包裹上滑了一跤，把脚扭伤了，该客户勃然大怒，不只是索赔包裹，还投诉到邮政局，最后网点老板还赔偿了该客户医药费和误工费。
该网点得到此次深刻教训之后，决定公司所有物品禁止落地，采购了10幅淘宝用的组合框架放物品，采购了两幅小格框三层九格网笼放问题件，拖把挂上墙，等等，公司面貌焕然一新。
评语：
网点公司现场要求所有员工素养达标显然是不现实的，能做到有硬件归置进行存放就是环境倒逼管理的有效做法，比如工业手机充电，统一到铁皮工具箱（文件柜）内，文件柜内统一按装插电板，只有把“电”集中了，员工才会形成统一规范。
同样，现场管理为避免周而复始的重复监督，重复纠正，一开始就要考虑环节交接必须归位到一个点上，笼子与格框，柜子，方便就近交接和管理。
引导文：快递公司现场管理中的实操管理本质上就是包裹与人之间的交接管理，实物交接管理除了归口存放之外，更重要的是信息交接管理，很多网点公司正因为忽视了信息交接管理，造成信息停摆或者是交接断片，造成的后果是包裹在那里不知道，找谁不知道，追究谁的责任不知道，谁处理的职责不知道，形成了工作上的多次重复与环节性延误。
例如：某网点业务员小张，在进港派送件排件过程中发现一个包裹外内件破损，因为客服处理人员上班时间未到，问题件单独放在三轮车车厢内，小张就离开了公司去派件，时间过了二天，小张才想起来把包裹交给处理部处理，
实际上客服部已经按用户查询留言要求电商补发包裹，关键是该包裹记录一直停留在小张的派送记录中，后果是仍然被对方打了延误。
以上案例告诉网点公司，任何包裹交接必须有扫描交接记录，才能及时处理问题。
网点公司在交接流程中，如果包裹信息交接管理不当，造成信息停摆或者是交接断片所产生的后果不仅仅只是对方网点公司赔偿给客户的80%理赔，还包括行业规则中的延误处罚，用户投诉处罚，网点公司与派费的损失，总公司对网点KPI的指数处罚，等等。
评语：在网点公司现场管理中，任何包裹的交接都必须建立在扫描上，
确保每一个环节的及时性与完整性才是真正的现场管理骨髓。
只有这样，才不会造成包裹在那里不知道，找谁不知道，追究谁的责任不知道，
谁处理的职责不知道，更不会造成客服与业务员之间在工作上的多次重复与环节性成本。
引导文：网点公司开会往往是有会议，无下文，若非省区强制性抄写一篇上传给省区，估计大多数会议内容会在会议结束以后，走出会议室忘记20%，走到现场忘记20%，给员工开班会再忘记了20%，剩下的是往往只是粗框架的内容。
例如：某网点招集管理员开会，会议上通知现场管理十条红线标准，讲简单了就是企业内部管理法则，并且打印发放了十条管理红线内容，会议结束后，管理员也打印发放给所有员工，按常理员工应该知道十条管理红线标准了，关键是网点负责人在第二天在现场问了业务员，业务员只回答了二条，现场不准抽烟，不准倒水，令网点负责人很失望，网点负责人把管理员叫来对质，管理员确实把十条管理红线标准给了业务员，问题是业务员已经找不到该十条管理红线复印件在那里。
以案例可以说在网点公司中比比皆是，为什么会出现这些问题，原因很多，会议内容并不在总公司KPI考核中，也不在网点公司会议管理中，更不在收派标准流程考核中，间接结果是开会只是过程，后果是内容有没有落地。
评语：
开会的内容不跟进奖罚是网点公司普遍现象，会议内容不传达，传达不落地，没体现，就是会议宣导本身没考核。
网点公司在会议结束后，必须对会议内容传达进行奖罚定性，有员工落地反馈，否则，开会就会变成过场，会议内容转化不了为行动认知，时间一长，员工对会议效应，文件内部就失去重视性，最后，反而会认为会议天天开，没什么用的忽视心里。
网点公司现场管理本身并不复杂，只要有硬件归口不落地，交接环节有扫描，会议传达有奖罚，现场管理才会清晰明了。
网点公司现场管理如果认为“事在人为”能解决一切，那么就会形成“人在事在，人走事凉”的人为环境要挟，公司的管理就失去了广范性和传导性，讲简单的了，员工只相信个人，不相信公司和机制。
事实上，快递行业也逐渐走进了类似于地铁站高铁站的管理时代，利用系统设备和管理归口逐渐淘汰人为管理，把技能风险与监督风险降低，形成现代式现场管理。
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(责任编辑：环球精益网)
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