摘要:岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才
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岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。 进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。 今天我们主要介绍岗位体系设计及工作分析的内容。 
一、什么是岗位体系？ 岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。 岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤，如图6-1所示。 
图6-1岗位体系设计过程 1、划分岗位序列 岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。 不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。 一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。 2、划分岗位层级 一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
典型的中小规模公司岗位层级设计为董事长、总经理、副总经理、总监、部门总经理、部门部长、主管以及员工等多个层级，很多企业还加上副总监、部门副总经理、部门副部长等中间层级，公司岗位层级少则4～5级，多则十几级，对于大的集团公司甚至达到几十个层级。 需要指出的是，不同的岗位序列岗位层级可以不同，某些职能岗位序列岗位层级可以少些，而某些业务岗位序列岗位层级可能会多些。 3、进行岗位设置 根据公司业务流程和业务特点进行岗位设置，应体现专业分工与效率的平衡。
表6-2是某公司设置方案，从表中可以看出，这些岗位属于什么岗位序列、属于什么岗位层级表达得非常清楚。 
表6-2 某公司岗位设置方案 4、岗位体系描述与管理 岗位序列、岗位层级以及岗位设置确定后，要对岗位体系进行描述，对每个岗位序列工作性质以及任职资格的共性进行说明，对每个岗位层级的有关责任、权利以及任职资格的共性进行说明。 公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策，具体体现在招聘、培训、薪酬、考核及职业发展等方方面面。比如，很多企业对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策，对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策；在薪酬竞争力上，往往根据不同序列采取不同的策略，核心业务岗位人员实行竞争力薪酬，对其他岗位人员实行市场平均薪酬策略；在招聘、培训、考核等方面，不同的岗位序列亦有所不同。 二、什么是工作分析？ 工作分析是指从企业发展战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各工作岗位的设置目的、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特征以及对任职者的知识技能、工作经验、能力素质等方面进行调查、分析并描述的过程。工作分析的结果是岗位说明书。
1、工作分析是企业人力资源管理的基础 工作分析对人力资源管理相关职能提供了基础支持，具体如下： （1）人力资源规划 在不断变化的市场环境情况下，有效地进行人力资源预测和计划，对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。人力资源规划的一个首要环节就是对现有岗位设置的必要性进行分析。工作分析可以形成岗位描述和岗位规范等有关工作的基本信息，这些信息为人力资源预测和规划提供了依据。有了这些员工基础信息，人力资源规划才能有的放矢，才能做好人员规划工作。 （2）人员招聘、任用 工作分析的结果岗位说明书，对各岗位工作的任务、性质、特征以及任职者的能力素质要求都做出了详细的规定说明，在招聘、任用员工时就有了明确的选聘依据和标准。 （3）绩效考核 绩效考核以人员为对象，通过对其工作绩效的考核来判断其是否称职，并依此作为奖惩、报酬和培训、任免的依据。而工作分析则以岗位为中心，分析和评定了各岗位的功能和要求，明确了各岗位的职责、权限和任职者必需的资格条件。从工作程序来看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析为绩效考核的项目、内容以及绩效考核指标的确定，提供了基本依据。 （4）薪酬设计 在进行薪酬设计时，薪酬报酬通常都是与工作的复杂性、工作本身的难度、职责大小和岗位的任职资格等紧密联系的，为了研究对各岗位任职者支付薪酬的水平，需要对各岗位的工作有清楚的了解，需要评估各岗位的价值，进而优化企业内部的薪酬结构，提高报酬的内部公平性。而工作分析以及工作分析结果（岗位说明书）就提供了这些信息，因此工作分析是岗位评价的前提。 （5）人力资源培训与开发 工作分析可以提供关于做好该项工作所需的能力素质的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了依据，工作分析有利于提高整个人力资源培训开发活动的效率和效果。工作分析的结果是岗位培训的客观依据，对员工具备的技能以及任职资格条件提出了要求。 （6）人员配置与职业生涯规划 工作分析可以为人员配置提供前提和基础，并提高人岗匹配的工作成效，将最合适的人放在最合适的岗位上，从而提高整个企业的效率以及长远竞争力。工作分析可以明晰相关岗位在工作内容和任职资格要求等方面的内在差异与逻辑关系，这是员工职业生涯路径规划的前提，可以提高员工的职业发展成功率。 2、工作分析促进企业的战略落地与组织结构优化 工作分析对于企业的战略落地与组织结构优化具有非常重要的意义，主要表现在以下几个方面： （1）实现战略传递 通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，明确该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的总体战略目标和部门目标的实现，从而使企业战略在垂直纵向指挥系统上能够得到落地。 （2）界定职责岗位边界，验证岗位设置是否合理 通过工作分析，可以清晰界定各岗位的具体职责与权限，消除岗位之间在职责上的模糊和相互重叠之处，尽可能避免由于职责边界不清出现互相推诿现象，防止各岗位之间的职责真空，使组织的各项工作能够真正落到实处。 另外，通过工作分析，可以发现岗位设置中存在的问题，优化岗位设置，同时确定岗位编制数量。 （3）实现权责对等 通过工作分析，可以根据组织需要和各岗位的职责来确定或调整企业的组织结构和内部分权体系，从而在岗位层面上使权责对等找到落脚点。 （4）提高流程效率 通过工作分析，可以明晰岗位的职责与其工作流程上下游之间的关系，明确岗位在流程中的具体角色、作用和权限，消除由于岗位设置不合理或岗位界定不清晰造成的流程不畅、效率不高的现象。 文章内容摘自赵国军(本人)著《薪酬设计与绩效考核全案》。 |
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