摘要:致谢与声明 本次沙龙由HR呦呵组织发展导师团策划与组织、HR呦呵人力资源顾问袁晓青老师担任引导者、悦友参与学习练习和探讨,感谢以上伙伴的共创; 本学习笔记由HR呦呵组织发展导师团李阳女士依据现场分享与悦友交流进行记录和整理,感谢其辛勤付出; 本次学
致谢与声明 本次沙龙由HR呦呵组织发展导师团策划与组织、HR呦呵人力资源顾问袁晓青老师担任引导者、悦友参与学习练习和探讨,感谢以上伙伴的共创; 本学习笔记由HR呦呵组织发展导师团李阳女士依据现场分享与悦友交流进行记录和整理,感谢其辛勤付出; 本次学习内容与产出的版权归属所有参与者,包含HR呦呵组织发展导师团、袁晓青老师、参加学习的悦友,我们共同尊重知识产权,如需引用请注明版权归属与内容出处。 1、组织结构 1.1 过程咨询 1.2 案例 1.3 组织结构设计与执行 1.4 组织结构规范执行 1.5 组织机构管理制度 1.6 界定组织单位/单元OU的等级 1.7 分组练习某OU的说明
2、岗位管理 2.1 Job工作 2.2 Job Analysis工作分析 2.3 岗位说明书 2.4 借鉴 2.5 工作分析的方法 2.6 分组练习 2.7 岗位价值评估 2.8 授权 长按识别二维码获取沙龙分享思维导图 引导者简介 袁晓青 人力资源顾问 1:1 管理教练 晓青 拥有十多年人力资源从业经验,涉及领域包含外企制造业、国企IT集团、民企移动互联网公司的人力资源管理。曾担任某集团人力资源总监,负责集团组织发展和人力资源管理。工作涉及亦包括电子商务、科技咨询、行政管理、流程建设与质量保障、运营管理等。 擅长:组织/团队效能提升、绩效管理 《组织结构与岗位管理》沙龙-参与者需求与学习建议 Q1 信息与财务、运营、供应链等公司相关部门的相爱相杀 1、变革管理(力场分析,“势”的民本思想) 2、项目管理(立项分析、项目设计-需求与解决) Q2 组织设计、优化组织结构、组织设计和业务目的匹配、流程优化设计 1、组织设计 (最基础:星形模型) 2、组织结构设计 (战略、价值链、人岗、决策即假设与现实) 3、组织设计和业务目的的匹配:进入→诊断(评估)→计划与实施变革→评估与固化 4、流程优化设计:流程咨询、组织设计/组织管理(过程管理) Q3 协同增效→组织协同 1、团队协作型人员(个性特质、能力) 2、组织/团队协作能力:自我效能/自信、合作 3、组织管理 4、周边绩效→企业文化(员工的组织社会化) 5、协同:团队(社会角色)、支持系统、人员精简、领导力 Q4 岗位价值评估、职等职级、定岗定编 1、工作分析 2、岗位说明 3、纵向:职等职级 4、横向:职群职务 5、定岗:工作分析→工作设计/再设计 6、定编:岗位类别;逻辑;经验、统计、专家法等 1、 组织结构 A:部分管理咨询项目按“过程咨询”的流程、方法及注意事项,首先做一些阅读学习,明白组织结构的定义、组织单元的等级、岗位与岗位管理的概念是什么,再一起探讨每一个要素标准,共同界定一个合适的标准,设计成表格和工具,用工具去完成任务。当过程中遇到很多现实的阻碍,可能收集资料时信息不全,建议去公司的ISO9000和规章制度或KPI库里去找,也有可能发生不知道如何与现实结合,是否匹配现实,建议去做访谈。当同一类岗位比较多的时候,同一个Job在不同的OU里面都有,不同的Leader可能对同一个Job的想法不一样,这时我们组织CEO/高管、业务的管理者及HR聚在一起共同沟通探讨,最终达成共识。这种共识的讨论,不仅关注结果也关注过程,作为管理案例留作后续做类似决策时参考借鉴。 案例1:调人不调结构 A公司是一家创业期→发展期技术服务公司,CEO是业内技术专家,营销VP是股东且综合素养相对出众,生产运营是创过业的运营总监,综合素养比较好,但专业实力稍欠缺。 解决方案:撤掉人力资源总监、替换财务总监、建立利润中心制(预算、考核、激励)、生产运营引入精益咨询项目。 总结:公司营销、研发、生产运营一把手是合格的高管,在组织升级的过程中,组织结构设计即高管的决策/假设,事实证明是可实现的,调人不调结构。 案例2:调结构不调人 B公司是一家发展期的高科技制造业公司,CEO是出色的产品经理,研发与生产运营合作紧密,生产基地是样板工厂、也是组装工厂,部分生产运营外包。组建新的营销中心,连续3任VP都阵亡了,B公司找HR顾问要建立营销中心绩效考核项目,被婉拒。 解决方案:从研发和生产运营选拔项目经理,由CEO亲自担任约3年的营销一把手,组建营销团队。 总结:组织系统打造新的能力,即建设组织层面的职能系统,需要高管团队亲自负责,CEO担任过渡期的项目一把手,团队组成精心设计,调结构不调人。 案例3:调结构调人 C公司是一家快速发展期制造业公司,约X千人规模,董事长与厂长关系微妙。董事长注重投资回报、资产增值、利润率,厂长注重业务扩张和市场占有,背后涉及激励与制约的平衡,不详细解析,仅从组织结构角度探讨。 解决方案:架构调整,集团化管理回归职能制组织结构;人调整,更换了营销VP和研发总监。 总结:组织结构设计超越团队及人员能力的现实水平,调整结构调整人员。 案例启发 组织 organizations 是指这样一个社会实体,具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识的协调的活动系统,同时又同外部环境保持密切的联系。
组织设计的变量
组织设计视情况而定(权变理论),确保组织设计是正确的是CEO的责任。 组织设计因素:规模、技术、环境、战略目标、文化、利益相关方、人力资源。 (图:作为开放系统的组织) 组织结构设计与执行的工作角色包含如下,建议先承担好执行者的角色。 反馈可参考组织诊断,诊断的定义以发展性评估为准。 组织层级的诊断有丰富的理论研究,最基础的组织设计框架可参考 星形模型(Galbraith 1977) (图:组织设计基础框架 星形模型) 组织设计基础框架 星形模型(Galbraith 1977) 1) 战略(点击阅读) 2) 结构(推荐阅读:微信公众平台“HR呦呵家”——“欣实践”分栏——“HRS"子栏目——组织管理系列) 3) 过程:信息和决策过程 垂直过程:业务规划和预算,分配有限的资源(人财物技讯时); 水平过程:按工作流程设计,如开发新产品、完成客户订单。 4) 报酬(Rewards) 统一组织目标与员工目标,激励和推动员工向战略指向努力; 晋升、薪酬、奖金、利润分享、股权激励、组织认可、挑战性任务、工作再设计。 5) 人员 人力资源政策(1)支持产生战略和组织结构所需人才(2)促进组织建立战略执行的能力(3)与其他政策、企业文化的匹配一致(4)引导个人发展、促进组织发展; 引导员工向给定的组织方向调整心态、发展技能; 跨团队协作的人才、处理冲突和非权威影响他人的人才。 建议发展能力:界定任务边界的能力、提升分析调研的能力、赢得组织协作的能力。 学习推荐的组织机构管理制度 1) 制度的定义和规范管理 2) 学习内控 3) 掌握内涵 4) 管理现实 内涵,如借力概念原理升华“管理实践” 管理现实,如基于“预期”(诸如战略、变革、组织发展、危机)结合“现实”发现“可能性” 思考OU的等级标准 1) Who?谁界定 2) How?如何界定 3) What?标准的维度包含哪些 决策者/权力资源拥有者/规则的参与者和被影响者、借鉴法定/科学/能达成共识的标准、采用科学/可借鉴/能达成共识的流程/过程; OU的等级划分要体现决策层/决策人的管理意志和高管意见,经统筹结合后输出,而非人力资源部或某人来定,通过标准化的流程,专业的方法如调研、访谈、案例等,收集大家的意见信息做汇总讨论,最终输出结果。 按经验OU管理要素含定位Being、职责、流程、KPI、关键岗位与核心人才(或人力配置) 步骤:先用一句话描述部门的定位,解析它的职责和重要的流程,在流程中找到一些关键控制点和风险点,基于结果和过程找到KPI,了解内部管理的关键岗位和人员配置情况。 如何写:由当事人先写,写完之后由下面的团队来完善和补充,再让他的直线领导来审核,横向收集意见,修订后正式发布。当企业形成一个管理团队的时候,高管们应该对每一个部门的定位、职责、流程、指标、关键岗位和人员的情况等有一个共同的理解,因为当我们都没有很清楚的知道公司内不同部门的这些要素时,有可能会随意地想象别的部门的职责,或者把自己以前公司的职责假设到这个公司部门的职责中,就很容易在团队协作中出现障碍,提醒务必界定清楚。 案例 某营销中心的定位、职责、KPI,决策与执行、想象与现实的动态调整(博弈与新平衡)。 (图:部门说明空白表单) 练习后的操作建议 1) 组织架构影响因素
以上界定:哪些信息-哪些机构发布-信息由谁收集汇总发布给谁并分别会影响哪些工作;是否有专人/部门统筹管理。 2) 组织利益相关者(干系人)
利益相关者(stakeholders)指受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者。这些群体和组织的活动有利益关系或受到显著影响。这些群体也可以影响组织的行为和运营方式。利益相关者包含内部群体和外部群体。 管理者需要考虑管理利益相关者的关系,因为 (1)可以带来的期望的组织结果,如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关者的信任、减轻“组织灵活性”的变化冲击 (2)管理者做出决策是倾向于考虑所有利益相关者群体的利益,带来更高绩效 (3)关注风险和机遇 3) 内外部干系人管理(工作网络) 4) 诊断模型 2、 岗位管理 公司职位体系:横向建立职群职务,纵向建立职等职级; 职等职级:根据不同岗位对组织的价值的不同,对组织的管理担责不同,能力经验技能的积累对组织的贡献不同,匹配的薪酬等级也不同,一般通过岗位价值评估完成职等职级的界定; 职群职务:是指职务、职务族,较多公司按管理和专业两大类细分出更多职业类别; 岗位Position =组织架构图中的位置 Job; Job参考职业大典,结合公司实际进行细分。 Job职务在职务体系中的纵坐标和横坐标确定精准的位置,搭建过程需要: 第一是数据源,是否真实?是否来源于现实?是否足够? 第二是分类标准,标准具有影响力(专业 权力) 第三是建模,最后变成规则(需要强的理论功底和实操经验,得到权力拥有者的认同,拥有业务部门的信任) 建议初步工作重心聚焦在“源自现实、真实、足够”的数据源 工作(Job)是组织最基本、最小的结构单元;工作分析与工作设计,是组织管理的基础,在组织变革中不可或缺;工作分析是人-岗匹配的重要保障,是人力资源管理的基础与组成。 狭义的工作 一段时间内为达到某一目的而进行的活动,即任务TASK; 工作描述中,工作是个人所从事的一系列专门任务的总和。 广义的工作 工作是指个人在组织里所承担的全部角色的总和,包含其职业发展通道 Career。 从组织的角度,工作Job的定义 工作是组织最基本的活动单元 工作是组织最基本、最小的结构单元,是组织中最小的相对独立体。组织中最小单元受组织的技术结构、分工结构和管理结构的影响。每一个工作从本质上来讲是不同的,工作具有支撑组织有效达成目标的不同功能。 工作是相对独立的责-权统一体 工作是一系列相互联系的任务组合,同时也是一个相对独立的责任与权利的集合体。责任和权利来自组织的授予,这种授予是顺利履行工作所必需的。工作是任务、责任、权利的统一体,完成任务是履行组织所赋予的职责,权利是履行职责的组织保障,员工通过“组织授予的权利”完成“任务”承担“责任”收获“价值、能力和回报”。 工作(职务)是同类岗位(职位)的总称 工作相当于职务,岗位相当于职位,工作是组织中分解出来的,是理性设计的结果。工作的设计是逻辑分组和同类性分组的产物,因此组织中没有相同的工作。组织结构复杂而且庞大,分工的细化程度高,工作的类似性程度就高;小型且边界不清晰的组织中,工作的类似性程度就低。管理中,企业常把相似性工作作为一个族来进行管理。 工作是部门、业务组成、组织划分的信息基础 组织的划分和部门业务的分割,往往以工作的信息为基础。工作从组织中分解出来,成为组织管理的基础。部门的职责是由具体的工作所支持,业务的划分以流程的逻辑相关性或活动的同类性为基础。工作分析所提取的信息,不仅是管理工作的重要基础,也是管理组织的重要基础。 工作是人进入组织的中介 为事求人VS因人设事 传统企业,人进入组织是履行工作职责产生的,因此对进入组织的人是有要求的,这些要求包含能力、经验、个性特质,是履行工作职责所产生的。工业化的思考是标准化,以不变的工作来管理变化的人(具有市场化、流动的人)。在充满变革的商业环境、智慧密集型行业企业、越来越以人为本和关注并实现人的价值的管理趋势下,如何有效借鉴并使用工作分析,需要探索与甄别。 工作与组织的相互支持 组织目标是工作分解的基础,工作是构成组织的最小单元。组织发生变革的时候,工作的分配也将发生改变;同时随着工作过程的改变、工艺流程的改变、工作熟悉度的提升,工作内涵与外延都会发生变化,这种变化最终导致组织分工方式和管理方式的改变。 工作分析深入了解企业中员工从事的实际工作,形成和增进这类认知的过程。工作分析是收集和分析岗位相关信息的系统化过程。明确工作的运作方式以及从业人员的资格,通过研究某项工作所包含的任务、性质、责任(工作描述)以及工作人员必需的价值观、知识和能力(任职资格),以区别于其他工作。 工作分析的四大要素
工作分析分析工作的什么 1、工作的输出特征 一项工作的最终结果的表现形式 比如产品、服务、其他工作的输入、流程中的一个片段; 2、工作的输入特征 获得工作最终结果,应当输入的所有影响工作完成的内容,包含物质、信息、规范、条件、人力资源(符合任职资格); 3、工作的转换特征 一项工作的输入是如何转换为输出的,其转换的程序、技术、方法,转换过程中人的活动-行为-联系。转换特征是界定工作方式的基础,研究转换特征对提高组织运营效率具有重要意义,随着科技的发展、创造各种新商业模式,工作转换特征的改变,持续不断的为社会带来爆炸性的效果; 4、工作的关联特征 该工作在组织中的位置、工作的责任和权利,对人的体力和智力的要求,关联特征是界定工作关系和任职资格的基础。 工作活动 WA 工作活动WA work activity或任务描述:说明主要工作职能及在职者日常从事的活动,即该职位存在的理由。 活动包含
知识技能 完成工作所需的知识、技能、能力KSA或胜任能力(技术技能与人际技能) 1) 知识 Knowledge :是指组织化的信息集合,通常表现为事实或程序性信息;对知识的应用有助于成功执行工作行为。知识通常不直接体现在工作行为中,而是通过以往的教育经历、培训或测试体现出来。在职者的知识基础无法直接观察到,但可以通过观察工作行为来假设并推断其水平。 2) 技能 Skill :以体力、口头或脑力方式控制人、想法或事物的熟练度。技能是可以直接观察到的,而特定的技能水平通常被设定为成功执行某项工作活动的标准或基准线。 3) 能力 Ability:执行工作行动、完成工作职能而运用基本的知识储备和必要技能的才能。能力无法直接观察而通过推断得出。对于基层工作,可能只需要说明工作中需要的知识和技能。能力通常用于描述更高级别的技术、专业和管理工作,此时的工作活动往往具有概念性、抽象和复杂的特点。 4) 其他特征 Others KSA和KSAO模型都不方便使用,采用“胜任能力”更普遍。将工作成功应具备的技术要求与个人/人际要求区分开来。确定工作成功所需的个人/人际特征难度高,大五人格被广泛应用。 工作绩效等级 工作绩效等级 1) 阐明工作绩效的取值范围。在确定工作绩效要求时,为新员工设定较低的初始水平,这一过程涉及大量的个人判断; 2) 企业从现有员工中提拔一线主管和管理者时,通常直接提拔绩效最优的员工,没有考虑到监督、管理任务中要求的技能不同于被监督者所需的技能; 3) 设定工作绩效等级时,考虑到实际使用情况,并加入个人常识和判断。 职场特征 职场特征:不同的工作场所有不同的行为规范、管理氛围和文化,员工的感受、工作的内在风险存在较大的差异。一份完备详尽的工作分析会识别出重要的职场特征。对职场特征的深入了解是完备工作分析的一个要件。 职场特征 work characteristics (举例)
岗位说明书:对岗位工作的状况、职责、任职要求作出规范性的描述和说明。 工作描述: 1. 岗位基本信息:岗位名称、工作时间/工作季节性、工作环境(风险与意外)、薪酬福利(因保密可另行归档)、因履行职责在组织中的运作关系、隶属工作族或职群、职业生涯(职业发展路径及可能性) 2. 岗位职责(存在意义)、工作目标、工作任务等工作内容 3. 职权与所需资源,包含第2条及涉及的程序/流程/制度/培训 4. 工作完成的结果及考核标准 5. 社会环境:工作群体和相互关系、企业内外人际交往等 任职资格: 1. 一般要求:年龄、教育背景(学历与专业)、工作经验、性别 2. 体能要求:健康状况、力量与体力、运动灵活性(比如:镜头检测员的手指灵活度)、感觉器官灵敏度 3. 胜任力资质KSAO: 3.1 显性的知识技能:工作经验、专业技能(以Hard-skill为主)、证书与资质、专门培训等 3.2 智力:观察、记忆、理解、学习、分析与解决问题、创造性、语言/书面表达、数学、逻辑、兴趣爱好 3.3 软技能,包含应用层软技能(沟通、人际、分析、组织、团队协作、创新);修炼层软技能(责任心、成就动机、服务意识、自信力、承受压力、全局意识、道德等);天赋层软技能(直觉、美感、个性特质、性格等) 3.4 隐性的“价值观、自我定位、需求、人格特质”,包含潜在的动机、内驱力、气质、个性、自我形象、态度和价值观、社会角色等 3.5 企业战略、企业文化、企业理念与价值观对员工的能力与特质的要求 注:3.2-3.5会以行为要求的描述进行阐述,便于识别 推荐:已有的基础研究、开放的资源、国家职业技能标准 O*NET 网址 https://www.onetcenter.org/content.html 国家职业技能标准 工作要求是在分析、细化职业活动的基础上,对从业人员完成本职业具体工作所应具备的技能要求和相关知识要求的描述。它是职业标准的核心部分。工作要求应分等级进行编写,各等级的技能要求和相关知识要求应依次递进,高级别涵盖低级别的要求。工作要求包括:职业功能、工作内容、技能要求、相关知识要求四项内容。 推荐 1) 《中华人民共和国职业分类大典》 2) 《国家职业技能标准》 3) 《国家职业技能标准编制技术规程(2018年版)》 4) 人力资源与社会保障部 职业技能鉴定中心 http://www.cettic.gov.cn/ 举例:《国家职业技能标准》 企业人力资源管理师 职业名称:企业人力资源管理师 (职业编码:4-07-03-04) 职业定义:从事企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等工作的管理人员。 职业能力特征:具有较强的学习能力、沟通协调能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。 注:客户包括内部客户(各职能部门) 和外部客户(劳动管理和社会服务部门),客户服务指提供服务、帮助或与之协同工作。 自我汇报(工作日志) 没有监督和指导容易失真。 访谈 访谈流程与问卷、访谈技巧; 小组访谈,对成员和主持人要求较高。 文件审查 1) 对工作分析很有价值的组织档案包含分析报告、绩效评估、绩效改善报告、内部审计和外部顾问做的工作场所问题分析报告、以往岗位说明书; 2) 通过客户投诉记录,了解客户重视的员工工作行为; 3) 行动报告(所有重要事件的参与者对事件相关情况的汇报)、会议纪要; 4) 事故和问题报告、内部备忘录中记录的不寻常事件、员工在岗位上遇到的困难、为某一岗位招聘而遇到的困难、时间记录和出勤记录等。 如何识别-主题专家? 内部内容专家 1) Job/Career :助理专员、主管经理、总监副总、总经理 2) 轮岗的高管 3) 从业时间久(无效),挑战性经验多(有效) 4) 岗位在职人员遇到工作问题,技术上求助谁得到较好较快较准的解答 外部内容专家 1) Job/Career :助理专员、主管经理、总监副总、总经理 2) 轮岗的高管 3) 从业时间久(无效)挑战性经验多(有效) 4) 领域内人力资源管理专家 5) 倾听/观察、理解、分析、点评、表达、提供帮助的意愿、能力、精力 岗位说明书空白表单解读与操作建议(略) 某知名咨询公司 岗位按照族群划分为:管理族、专业族、技术族、操作族 (图:某咨询公司 岗位评估因素) 实例 某连锁经营门店岗位价值评估 评估者团队学习岗位评估,商定评估模型,共同界定出各岗位之间的相对价值,适合就好; 操作建议:大家共同参与讨论,参与评估,大家认可达成共识,愿意用,以此进行管理和操作; 职位评估推荐HAY的经典研究,合作的时候,建议项目团队成员参考上述操作建议。 1. 内控:清楚管控的范围,用好监控工具:如信息化平台、数据报表、合规审计等 2. 流程:有标准化流程,梳理流程中的角色 3. 集权→授权:制定授权手册 4. 授权VS管控 5. 授权手册 5.1 建议授权手册(略) 5.2 授权手册的编制或修改,需要以下角色的参与
说明 本次沙龙依据年度悦友需求设计,感谢分享需求和参与学习的悦友 点击阅读
Q7 组织架构与岗位管理,您较感兴趣的0-5项? [多选题] 更多资讯,请参阅 1)“HR呦呵家”微信公众平台—“欣实践”分栏—“HRS”子栏目—组织管理篇 2) “HR呦呵家”微信公众平台—“优货”分栏—“笔记”子栏目—相关主题沙龙笔记 2021 继续该主题学习,敬请期待,诚邀共创! |
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