摘要:到了生产现场，目光应该放在哪里？当然要看一家工厂的生产车间是否符合要求，那么应该重点看哪几点呢？通过下面的分析，让你来判断一下自己的车间管理水平处于哪个层次了，应该在哪些方面做进一步的提高。 车间管理水平测试 第一个层次：用客户的角度去看、去
到了生产现场，目光应该放在哪里？当然要看一家工厂的生产车间是否符合要求，那么应该重点看哪几点呢？通过下面的分析，让你来判断一下自己的车间管理水平处于哪个层次了，应该在哪些方面做进一步的提高。
（1）看流程。
看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
（2）看可视化。
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
（3）看标准化。
一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：第一，是否每个人都能知道正常与异常？第二，是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？第三，是否每个人都知道自己工作的主要问题？第四，是否每个人都知道自己在做什么？
（4）看文化。
进入一家企业耳闻目睹的文化元素是其表象体现，如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业具备了这种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化每天都会使用精益工具，目的是把潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，不断点检对策的正确性；再次，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题、新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
第二个层次：用管理者的眼光去看，一看、二问、三思、四做
一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟。
对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
二问：分为问操作者和问自己。
问操作者：
为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。
三思：思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源。思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做：调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固。
（1）
调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；（2）改善方案：制定改善方案，组织进行实施；（3）跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；（4）巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，
作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工激励员工。
通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标愿景发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在无孔不入。
作为一名优秀的生产车间管理者，
不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，
制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。
并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业社会发展最根本的保障。
不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施法则，可归纳为对“人机料法环”五大要素的管理和规范。
“人”，即人的管理安全管理归根结底是对人的管理。
生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。
车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。
对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬鼓励奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
“机”，即机器设备的管理机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。
作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “
设备责任牌
”，落实专人负责。
公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
“料”，即物料的管理。
物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。
对于不适合存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真仔细的工作作风。
“法”，即操作法，指导书操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。
有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。
“环”，即环境的管理环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。
作为一名生产车间管理者，应结合“整理整顿清扫清洁素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。
针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，
一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，
进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：
安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。
最后，
标签君再啰嗦一句
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(责任编辑：环球精益网)
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