摘要:库存 的定义 若向 同制造有关的任何一群人提问什么是 库存 ，你将得到两种答案。 １．主要同成本与财务有关的人将回答 库存 是金钱，一种取物料形式的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说 库存 是成品、原材料、 在制品 或产品中使用的物料。 这种财务观点
库存的定义若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。 １．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出公司时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由 得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好像它们纯粹是债务似的。 把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的， 而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的管理。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。 原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。 在商业界时常听说三种陈词滥调： １.你不能从空的货车卖货。 ２.库存是企业的坟墓。 ３.你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。 财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。 车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便就以感到沮 丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。 然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用犹如一辆汽车的悬挂系统，销售量的起伏可由库存来吸收，犹如汽车的弹簧可吸收道路的颠簸。没有库存，如果要不使对客户的服务受到损害就必须使生产直接响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业。批量库存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范 由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。 在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去协调这三个目标。库存对于作出良好的客户服务，通过保持生产以相当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行都是必要的。库存并非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震器。 然而，虽然持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。在大多数公司里，资源都是有限的：用在库存上面的金钱对于改进工厂、给股东支付红利、开发新产品以及一家朝气蓬勃的公司对资金的其它用途也是需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。 因此，从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这种平衡所要求的决策可分为四大类： １．库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多；库存量越高，服务就越好。 ２．库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、 培训与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞这些波动。 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。这样做的结果是高 的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销 。运输方式越快，成本越高。 库存的功能按功能区分，库存有五种基本类型： ２．预期库存 ３．批量库存 ５．屏障库存 波动库存：这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。对给 定物品其平均订货量可能是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或４００单位。通 常从工厂订货后三周可收到订货，但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备 存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心 的工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生产计划中可以提供名为稳定存 预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而 预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要也是为了限制生产速率的变化而 储备工时与机时。 批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此， 要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定 此类库存的一个主要因素。 运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。在卡车上被运往一 个仓库的库存在途中可能要经历１０天之久。当在途时，库存不能为工厂或客户服务── 它存在的原因只是由于运输需要时间。 屏障（或投机性）库存：使用大量基本矿产品（诸如煤、汽油、银或水泥）或农牧产品 （诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品 而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计以后将要涨价的物品在现行价格 较低时便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重要因素包括价格趋势、 废弃风险与处理商品的前景等，已超过了本书的范围。显然，由此而实现的节约是对该项追 加投资真正的报酬。 作为例子，考虑一种典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件来制造。每个月，库存将收货１０００件。如果均匀地使用掉，则现有数将平均为５００件──其平均批量库存就将是５００件。为弥补需求的波动，可能再额外持有２５０件作为后备或安全存货。因 此该物品的平均总库存量（等于平均批量库存加上安全存货）将为７５０件。为迎接即将来临的一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上２５０件，这就是预期库存。如果此 产品要通过远方的分支仓库来分配，则在工厂与仓库之间还将存在在途的运输库存。 下面是各类按功能区分的库存其投资与报酬之间的关系。注意这些库存的功能是有重叠的。季节性的预期库存将像安全存货那样提供更好的客户服务，例如，它们同样能减少对总 需求率中小量变化作出反应的必要性。为利用库存所能起的双重作用，彻底考虑这些库存共享的相互关系是必要的。
类 型 功 能 好 处
批 量 为各制造作业解偶（即 采购上的折扣；减少生产 自动机床与装配；供应 调整、物料搬运、文书工 商与使用者） 作与检查费用等等。 （安全存货） 代更高价产品、客户服务 、文书的、电话、电报、包 装等费用。 供给－波动 为供应中断保险（即罢 减少停工与加点、替代物 工，供应商提前期变动） 料与货物运入；增加销售 预 期 平整生产量（即去满足季 减少加点、转包合同、雇佣、 节性销售，市场营销的促 解雇、解雇保险、培训、报 销） 废与返工费用等等。减少所 需设备的富裕能力 运 输 填满分配渠道（即在途， 增加销售，减少运输、搬 分支仓库与托付物料） 运与包装费用 屏 障 为涨价提供屏障（即铜、 降低物料成本 银） 库存的分类１、原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。 ２、组件：准备投入产品总装的零件或子装配件。 ４、成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某 订单发货给客户的完工货物。 在会计报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。每家公司都有这类数据；其唯一用处是去显示库存是增加了还是减少了。为什么如此，一家工厂应该持有多少库存，该库存赚回着什么报酬，这些都是合理的问题。不幸的是，最多只能说这样分类方便了会计的 工作而已。 原理５、控制要求有真正算数的数字，而不只是容易计数的数字。 成本会计做法的细节超出了本书的范围。使用以后各章所述的技法对库存按其功能作一 分析，通常能在不减收的条件下带来非常可观的库存压缩或在不增额外库存的条件下带来非 常可观的增收。 库存的成本决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有 以下几类： １、订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生 的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与 采购订单，必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工 厂订制一批物料时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报 废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成 本。 ２、库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因 素： a、报废．由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是尖锐的。 b、损坏．库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损坏，因而不 再可售或不再可用。 c、税．许多州、市要课库存税。有些是根据年度中某一特定时间的库存投资额，有的 根据全年的平均库存投资额来课税。 d、保险．库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。 e、存储．存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的记录 、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。 f、资金．投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上，可能要从银行去 借这笔钱。借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会，必须算 作库存投资的资金成本。 ３、缺货成本：倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可能发生叫作缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文书、检货与包装、回答查询的人员花费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额外费用等因素。 ４、能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。 要确定与使用各项成本来作库存决策会遇到许多困难问题。即使认识了要加以考虑的具 体因素，对大多数公司而言其会计记录也不能立即以可使用与有意义的形式来提供所需的成 本数据。有两条基本法则可适用于这些成本： １、它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。 ２、它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。 在使用成本数据于一个库存决策问题之前，必须具体地回答“该项节约将来自何方？” “将节约多少？”这两个问题，以便确信该计算真正代表实际生活处境。 下面一一考察这四种成本。 订货成本：订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。 下面举一个采购物料的简单例子。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采购员， 他一年发出２０００份采购订单，主要给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次化￥0.25拨公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份采购单的 成本可计算如下：
采购员工资＝￥１６，０００ 电话费＝ ５００ ──────── 总 计＝￥１６，５００ 每份订单的成本＝￥１６，５００／２０００ ＝￥８．２５ 显然，该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些，每年只发１５００份采购订单，则节约金额似乎为： （２０００－１５００）×￥８．２５ ＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。 然而，由于采购员的工资不会因之而减少，他的时间也不能有效地用来做其它工作，实际上少发订单只能省下些电话费，所以公司实际上只能节省￥１２５每年。如此看来，一份 采购订单的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作库存决策时，只有在能够取消所 有采购时（或者采购单降到很低水平以致某一其它人员可以兼顾此项工作而不需公 司增加开支，从而取消了采购员职位时），才可以把￥８．２５作为一份采购订单的订货成本。 研究制造批量与订货成本时对生产调整费用也需作类似的分析。通过运行较大批量来减少生产调整次数也将不能为公司节省一分钱，如果其结果只是使调整人员的工作轻松些而已。 同理，除非减少订单能够减少文书工作的费用，否则就不应把这种间接费用包括进去。库存持有成本：库存持有成本是一个有用的概念（尽管它是一个人工的概念），它是用来计算批 量的数学公式中所需要的。如前所述，这项费用是假设由许多个别要素构成的。在任何库存中报废都是一种现实，但这一要素随时间而大大地变动，而且对不同物品也不相同 (即对时尚物品这一费用最高 )。这就意味着在存货清单中每一物品要使用不同的持有成本。 这显然是不实际的，通常选用一个平均数字，或适用于所有产品或适用于每一种主要产品类型。 同样的道理也适用于损坏费用。 税款通常较易处理，特别当税率是根据库存的平均价值来制订时。至少迄今为止，税款 只占总的库存持有成本中很小的一部分。 在决定批量大小时，存储费用与有关的搬运费用可作为一个单独的要素来处理，如附录 Ⅲ的ＥＯＱ公式推导中所示。然而，为了简化与方便起见，这些费用通常假设为库存持有成 的一部分。库存持有成本中的存储费部分，像其它要素一样，被假设为随着库存量 的大小而正变。实际上，除非减少库存省下来的存储空间能改作它用，否则是没有节约的， 反之，除非增加的存储空间必须用或建造更多的仓储能力，否则，增加库存并不增加存储费用。 重要并引起争议最多的库存持有成本要素之一是资金成本，它包括束缚于库存中的资金的价值。前面讲过有两种可供选择的方案： １、倘若增加库存时要从银行或其它资金源去借款。倘若降低库存可以减少贷款，则假 设这种贷款的利息作为库存资金的恰当成本看来是合理的。 ２、许多实际工作者相信恰当的成本是管理者对本企业中总资金所期望的投资报酬，不管该资金源是存货销售款，应计盈余还是借来的钱。 第二方案比第一方案中库存的成本要高得多。使用第二方案还产生一个采用什么样的报 酬率的问题──是用现在实际赚进的报酬率还是用管理者计划在未来要赚的净资产报酬率呢？ 恰当的选择也可能要因时而异。某一时候管理者可能希望降低库存以便从内部挖掘资金 的潜力或提高公司净资产的报酬以便使公司的股票对投资者或在兼并交易中更具吸引力。把 这样的目标表达为一种成本简直不值得。 上述全部讨论纯粹是学院式的。库存持有成本的实际用途只是作为管理上的一个政策变 量，与其说它是一个固定的，不可思议的数目字，不如说这是一个应加以驾驭以达成公司总 体目标的一个变量。这一概念的进一步讨论及其在库存管理中的使用方法。 缺货成本：要试图去确定缺货成本也会引起同上的困难问题。客户对欠交订单的不满可 能是代价十分昂贵的，但要给它定一个具体值是困难的──如果不说是不可能的话。一份欠 交订单可能引起客户小的或无所谓的不便，而再次的欠交就可能成为将来客户到别处去购买 的原因。缺货成本，如同库存持有成本一样，是数学公式所要求的人工概念，这数学公式是 为了辅助作出库存决策而推导出来的。我们不应该，因为有了这样一个数目字就如此地“被 数学上的方便所迷惑”⑴以致看不清这类决策的实际含义或其总合的影响。 能力关联成本：诸如加点与停工时间之类的成本，往往可使用会计数据计算出来；然而 ，雇用、培训与解雇费用，像订货成本那样，不是线性的。虽然举例说解雇补偿税明显地随 雇佣水平而变，其它伴随雇佣、培训与解雇的费用是隐蔽在诸如人事部门的主管或作业总费用之中的，只有当一项活动的变化达到使人事部门中的文书劳务有所增减时才会使这些费用 变化。 按价值分布对于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部分。在美国约２０％的人占有 ８０％的财富；约２０％不同样式的车辆占了年度汽车销售量的８０％；家庭预算中２０％ 项目占了现金开支８０％。这是商务中非常有用的一个概念，它可应用于库存控制、生产控制、质量控制以及其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利用的。 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个不同部份： １、Ａ类物品： 高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。 ２、Ｂ类物品： 中值──其总值占库存总值的１５─２０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。 ３、Ｃ类物品： 低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７０％。 分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类当然是任意的；许多公司作进一步的分类，例如加一个Ｄ类或把 Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，当然在该类之中又作ＡＢＣ分布。有些物品 值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钱。 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用： １、少数客户给一家公司大多数的订单。 ２、少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３、少数作业产生废品的大多数。 ４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 以一个只有１０种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出这些物品及 其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排 序， 物品 每年使用件数 单位成本(￥) 年度使用金额(￥） 序数 ────────────────────────────────── F-11 40,000 0.07 ￥2,800 5 F-20 195,000 0.11 21,450 1 F-31 4,000 0.10 400 9 L-45 100,000 0.05 5,000 3 L-51 2,000 0.14 280 10 L-16 240,000 0.07 16,800 2 L-17 16,000 0.08 1,280 6 N-8 80,000 0.06 4,800 4 N-91 10,000 0.07 700 7 N-100 5,000 0.09 450 8 ────────────────────────────────── 第二步，按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定 Ａ类物品将是这些物品中最前面的２０％，则Ａ类将包括第一与第二两种物品。第三到第五 这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的 ３０％。其余５０％的物品将属Ｃ类物品。 物品 年度使用金额(￥) 累计年使用金额(￥) 累计百分数 类别 ────────────────────────────────── F-20 ￥21,450 ￥21,450 39.8％ A L-16 16,800 38,250 71.0％ A L-45 5,000 43,250 80.2％ B N-8 4,800 48,050 89.3％ B F-11 2,800 50,850 94.4％ B L-17 1,280 52,130 96.7％ C N-91 700 52,830 97.9％ C N-100 450 53,280 98.9％ C F-31 400 53,680 99.6％ C L-51 280 53,960 100.0％ C ────────────────────────────────── 这一ＡＢＣ分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩２ ５％。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制不严而增加了５０％也 不要紧。 分类 物品的％ 每组的年使用金额 金额的％ ────────────────────────────────── A=F-20,L-16 20％ ￥38,250 71.0％ B=L-45,N-8,F-11 30％ 12,600 23.4％ C=所有其它 50％ 3,110 5.6％ ────────────────────────────────── 总计 100％ ￥53,960 100％
关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记： １、控制的程度： a．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常 评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。 b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。 c．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或 只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车 间日程计划时给以低优先级就可以了。 ２、库存记录： a．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务 文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 b．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。 c．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。 ３、优先级 a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。 b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。 c. 给Ｃ类物品以最低的优先级。 ４、订货过程 ａ．对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人 工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。 ｂ．对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出 按例行公事处理。 ｃ．对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货 还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。 库存管理得怎么样？工业的库存在经济危机周期中的作用已成为经济学家、政治家与企业界领导人极为关注 的话题。他们对于如何最好地解决这一问题拿不出什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除它对经济危机周期的放大效应。 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必须改变。这些变化之间的时间间隔取决 于 １、新趋势被识别为一种趋势而非随机性波动有多快。 ２、库存应该增加还是减少。 ３、希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增大以维持客户服务在同一水平上。于是 要求加大生产量以满足 １、销售率的增大 ２、所希望的库存增长额 这第二个因素当然是暂时的，它只存在到必要的库存增长额得到供应为止。然而由于它， 销售量中等的增长就会引起生产上很大的增长，特别当管理者迅速行动去维持客户服务时。 相反的效应则是当销售量虽然中等地下降时，却引起了生产剧烈地下降。对这种波动必须建 立控制以缓解解雇的冲击与衰退──繁荣周期的其它弊病。有许多例子，例如： ．．．在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化，可以放大为汽车装配厂中１０％ 的变化，装配厂下面一级组件制造商那里２０％的变化，在第三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅 度升降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车的真正需求量的变化引起的。这不仅是 一个汽车的问题，因为大多数美国工业是按同 样的原理起作用的。⑷ 由于汽车行业在控制技法方面比许多其它行业更为先进，所以这一效应特别显著。另一 篇文章认为零售销售量中的变化对工厂出产的影响将被放大到６─１０倍。⑺ 为６０天订货法则，它说明当我们采用“凭常识的”库存控制技法时，怎么会发生这种类型的被放大的库存涨落。六十天订货法则是一种很简单的技法，可陈述如下：“每次重新 订货时，订足够数量的物料使得现有库存与已订货量的总数等于过去６０天的销售量”。这 一法则体现了销售方面对库存应如何管理的概念，它在分支仓库被广泛应用。
┎─────┰────┰──────┰──────┰──────┐ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃一 月 ┃６０ ┃１２０ ┃ ６０ ┃６０ │ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃二 月 ┃６０ ┃１２０ ┃ ６０ ┃６０ │ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃三 月 ┃８０ ┃１４０ ┃ ４０ ┃１００ │ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃四 月 ┃９０ ┃１７０ ┃ ５０ ┃１２０ │ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃五 月 ┃１００┃ １９０┃ ７０ ┃１２０ │ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃六 月 ┃９０ ┃ １９０┃ １００┃ ９０ │ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃七 月 ┃８０ ┃１７０ ┃ １１０┃ ６０ │ ┠─────╂────╂──────╂──────╂──────┤ ┃八 月 ┃ ６０ ┃１４０ ┃ １１０┃ ３０ │ ┖─────┸────┸──────┸──────┸──────┘
在上例中，销售从三月至五月增加相当多而从六月至八月下降了许多。目标库存，或“达标水平”总是等于前两个月的销售量。例如二月份的目标库存是１２０，等于一、二月份销售量之和。现有库存量是上月的余额加上月的工厂订货再减去本月的销售量。本月份的新工厂订货量等于从目标库存减去现有库存。 注意这种“常识性”技法所造成的相当大的放大作用。销售量从最低点增大到最高点１００，而工厂订货增到１２０。当销售量八月份降低到６０时工厂订货实际下降到３０。这种内行所用的订货技法是引起严重的库存升降问题的相当重要原因。库存的大幅升降又放大了经济危机周期。 当生意上去时如果要提供同等水平的服务毫无疑问库存应有所增加，但只要对健全的库存控制原理略有所知，就懂得库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地来管理库存，对于短期的销售增长，减少点库存并不会损害客户服务。 而且，制品的库存不能由库存控制技法单独来控制，因为改变生产量代价高而且不容易，所以要用库存来帮助稳定生产，特别在重复性生产与过程工业中。有效地使用库存来帮助维持低成本并提供有竞争力的客户服务而又无需过多的库存投资，要求懂得制造控制的基本原理。这些原理与实施它们的技法将是后续各章的主题。
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