摘要:（图源网，侵删） 仓库的货，每一件都是真金白银采购而来（消退另算，单讲），能在短时间内将货售出，保持健康的资金流，是企业经营健康的根基。 否则货物滞销，停在仓库不动，很危险。就像身体上某个位置有淤血，也是不健康的表现——流动起来的才是健康的血
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（图源网，侵删） 仓库的货，每一件都是真金白银采购而来（消退另算，单讲），能在短时间内将货售出，保持健康的资金流，是企业经营健康的根基。 否则货物滞销，停在仓库不动，很危险。就像身体上某个位置有淤血，也是不健康的表现——流动起来的才是健康的血液，停滞不动，就变血豆腐了。库存同理，如果能在供应链上高效流转，很快速的送到消费者手中，便是一种健康的供需平衡状态。有滞销，说明供应链病了，企业经营也有风险。 你看有多少企业是库存没管好，活生生被滞销拖死的？说“库存是供应链之魂”，真一点都不为过。 但如何管好库存，是一个太大的话题： 今天先聚焦，记录分享一下专门管理库存的系统：IMS（Inventory Management System）。 大部分公司的供应链管理系统，都会经历一个从简单到复杂的过程。罗马不是一天建成的，供应链也不是。但，在第一天建罗马的时候，如果能对将来的样子有一个全面的认知，那么在后面的扩展升级过程中 ，将会事半功倍，对业务的响应速度，也有质的提升。
01 IMS 1.0，只管实仓库存 业务初期，可能你的“库存管理系统”，真就只是记录个数字，能让用户下单就好。用户量少，货品数量少，单量也少……像下面这样的支撑层级，也足够用。
实仓可用库存106，IMS中记录106，前端商品详情页中，库存透传也是106。此种场景下，管好实仓库存质量，满足商品日销，问题不大。此时我们思考以下两个问题：
用户购物的过程，不是一瞬间完成的，其中有几个较为通用的节点。
假设每人限购1件：
首先，任何一个环节把库存扣减掉，用户都可能反悔。但越往后，反悔的概率越低；所以后置扣减，能一定程度的提高销量（C场景比A场景卖的多）。但稍有差错，就容易超卖。且因为支付完成是用户参与正向交易的最后环节（剩下的就是等收货），除了请客服介入，与用户协商取消订单，已经没有更多操作空间了——可订单是具有法律效力的，用户可以选择拒绝取消。 其次，解决超卖的方法，远不止将扣减动作前置这一种。比如在库存“扣减”动作之前，加入“占用”状态，用空间换时间，也是一种解法。库存状态机设计，暂不展开。 最后，这三种策略，没有绝对的对或错，都有企业在使用。如何判断某平台扣减（严格讲是“占用”）库存的节点？分享一个常用思路：看平台在哪个节点为用户设置“反悔时间”。平台为你保留这个库存，但不会一直保留下去，而是保留一段时间。所以基本上在哪个节点设置“反悔时间”，那就是占用库存的节点了。看： 加购物车占库存
下单占库存
支付占库存
无论哪个环节占用，在IMS 1.0的模式下，也只能做到数据的准确，而无法对多变的业务场景做到快速支撑。比如回到开始的问题：当同一个条码的货物，有多个商品详情页时，每个商详中展示的数字是多少？ 这不是凭空假设，而是有很多实际的业务场景：
诸如此类多变且灵活的业务场景，只靠一个实仓可用库存，是远远不能支撑的。“实仓 手工配置”的方式，虽能解燃眉之急，但把库存交给新入职的小姐姐手工配置，这……得是有多喜欢小姐姐的手？能交给系统的，就交给系统吧，这时我们需要的，是稍稍进化一点的IMS系统。 02 IMS 2.0，实仓与交易库存的分离 销售场景升级，一般来说不是独立的升级，而是“人 货 场”三位一体的进化：用户数更多了，货品的数量/种类更多了，销售场景更多元化了。此时我们暂时假设库存表达链路是酱婶儿的：
一个仓岂能装下企业的愿(ye)景(xin) 请大哥大姐先忽略实仓库存、交易库存中的“字段”的组织方式。毕竟不是E-R图，示例只是先表达出这两层看待库存，视角上的差异——实仓侧重实物，交易侧重销售场景。 接下来，因为库存管理的分层，有几个好处你一定感受的到：
没有哪个企业为了CPFR（协同计划&预测&补货，一种能够降低库存，提高周转的合作方式）而CPFR，没有相应的业务场景，就不需要对应的解决方案，或者不那么急需。 否则总有种高射炮打蚊子的赶脚，投入产出比太低。同时由于基本功未必到家，这高射炮还有炸膛的风险。现在可能我们急需要解决的是：下了采购单，还没入仓的货，怎么卖？ 03 IMS 3.0，中央库存的出现 其实不是不能卖，如果愣卖，谁也拦不住。大不了跟客户道歉，在“预计发货时间”之后再求客户等几天；再大不了，用户付了钱，你发不了货，老板上失信人员名单么…… 下了采购单且供应商已发货的这部分库存，可以被定义为“在途库存”，有些团队里也叫“日历库存”，一个意思：预计几月几号可以到仓。那么这部分库存，是可以拿来做预售的，商详页注明：预计几月几号发货。为什么一定要注明“供应商已发货”才可以？因为存在不确定性：
供应链的执行过程，对“确定性”的要求没有最高，只有更高。不确定性几乎是造成所有供应链成本的罪魁祸首——用户需求不确定、供货时间不确定、生产过程不确定……但这种不确定，又是一种客观存在的现实，我们只能追求确定，但永远达不到100%确定——就算供应商已经发货，物流运输过程中一定没有问题么？ 对不起扯远了，回到“在途库存”。把在途库存设置在哪一层呢？交易？实仓？如果不考虑未来，只满足现状，且假设公司业务体量也就当前水平，不会再扩大了，那么在哪一层开这个“后门”，都不算罪过。 但多想两步：
加上刚刚的“虚拟库存”问题，这些都需要解法。 退一万步，哪怕公司业务体量从此不再增长，当用户下了一单，我们需要扣减库存，那么扣完之后的库存记录，你猜是下图中的哪一种结果？
都有可能，之所以觉得别扭是因为：把“总可用库存”放到实仓库存来记录，本身就是个错位，这个数字应该出现在交易库存和实仓库存中间的位置。 且这个位置——中央库存——需要解决刚刚提到的所有问题。 一直到这里，为了简化我们省去了很多不必要的概念，但接下来我真没招了。为了突出中央库存层（有些团队叫“调度库存”、“业财库存”）的重要性和价值，我需要把更多实际业务中可能会用到的内容，放到一张图上： 这张图仅做示例：层层控制，各司其职。拿来用的话，这图一定是错的——脱离实际业务谈方案，都是扯淡。
到这儿，IMS库存管理的三层内容，算是都引出了。 04 未尽的一丢丢 但洋洋洒洒几千字，还是有很多想继续写出的东西，慢慢来吧。 反正如果你想neng死一家公司，就去在他的爆款商品上设置一个可供用户下单的极大的库存值——如果公司真的心大给了你这样的权限，我是没见过这样的公司——同时实仓没货，让其超卖，这公司就离死不远了。 哈？不信？忘了笨鲜生的死亡案例了么？
一个是没有控好品质，一个是没有控好数量。本质上，都是库存没管好，都是超卖啊。 库存管理很简单，简单到能感知的就是一些流程，几个数字；库存管理很复杂，复杂到多少人一辈子都在研究更高效的管理办法…… 库存管理，老有意思了。 |
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