摘要:“人才盘点”是通用电气发明的词，简单来说是“定期进行人员梳理”。做好人才盘点，能够帮助企业建设起人才体系，支撑长远发展。 2月25日晚8点，参加线上学堂的第二课顺利开播。在一个半小时的直播中，拥有14年人力资源管理经验、7年运营经验和6年投资经验的
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“人才盘点”是通用电气发明的词，简单来说是“定期进行人员梳理”。做好人才盘点，能够帮助企业建设起人才体系，支撑长远发展。 2月25日晚8点，参加线上学堂的第二课顺利开播。在一个半小时的直播中，拥有14年人力资源管理经验、7年运营经验和6年投资经验的前阿里巴巴集团HR VP黄旭，为我们厘清了“人才盘点”的基本概念，深入浅出地讲解了目的、策略和手段，直击许多企业的管理痛点。 黄旭同时也是《13 1体系，打造持续健康的组织》一书的作者。在这本畅销书中，他详细列出了企业管理中最重要的14个模块，人才盘点是其中第13个模块。他强调人才排位的“271”理论，认为人才盘点主要目的是让最优秀的人“冒出来”，把不合适的人找出来…… 我们结合了《13 1体系》这本书的部分内容和直播节选，整理出了精华内容，希望对你有帮助。 
分享 | 黄旭，前嘉御基金合伙人，前阿里巴巴集团、华润万家HR VP，个体人力咨询，曾任沃尔玛高级培训经理、麦当劳运营和培训督导。 编辑 | 参加君 13 1体系包括了四个层面：精神层面、商业层面、组织保障层面、执行力层面。 从工作量占比来看，精神层面、商业层面和组织保障层面占整体工作量的20%，属于“设计阶段”，能否落地实践，要依靠最后的执行力层面，占整体的80%。“人才盘点”是这个体系中第13个模块，属于这个体系的执行力层面。主要是为精神层面中的“愿景”，商业层面中“三年规划”、“一年1～3件事”这三个模块来服务的，也就是说，“人才盘点”是为了企业的短期、中期、长期目标来服务的。 厘清人才盘点在体系中的位置以后，接下来就需要具体认知“什么是人才盘点”“为什么要人才盘点”，以及“如何人才盘点”这三个问题。 
WHAT：什么是人才盘点？ 
什么是人才盘点呢？打两个比方，会更加容易理解。 人才盘点好比定期整理衣柜、书柜，整理的目的在于物尽其用，以及淘汰不需要的。 人才盘点好比打麻将。打麻将时，我们会根据牌面，理出策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，最后去打赢每一局。人才盘点就是抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌，好牌即人才。企业能通过人才，去实现短期、中期、长期目标。 进一步来说明人才盘点这四个字：“盘点”这个词一般用在企业运营管理，例如“盘点库存”，通过盘点，我们知道“有什么”“缺什么”“产品品质如何”“保质期到什么时间”…… 从企业管理的角度而言，“盘点”的对象是人，盘点思路也被用在了人身上。具体来说，企业应该以人为中心，每年做一次专题会议。会上，CEO和 班子一起花时间评估和讨论自己手里的牌，包括部门里有什么人，哪些是最优秀的20%，哪些是最落后的10%”，还缺什么样的人才，以及决定相应的行动方案。 这就是人才盘点。 美国通用电气（GE）的前任总裁杰克·韦尔奇就非常重视人才盘点。GE有一项要求，在遍布全世界的子公司里，任何一个 CEO离职，必须在 24小时之内宣布其继任人选。能做到这一点是因为韦尔奇手里有“5000张牌”可供选择。他在任期间，每个月都要赶到 GE的克劳顿维尔领导力培训中心，抽出一个下午的时间来听听来自世界各地的高级干部们都在忙什么、想什么，了解前线发生了什么，做好笔记。他才是公司的首席人力资源官。 
WHY：为什么要人才盘点？ 
企业为什么要进行人才盘点呢？ 首先，因为人和事是不可分割的，企业要通过人来做事，也要通过做事来判断人。 “盖洛普路径”理论能够进一步说明人和事的不可分割性。拥有80年历史的盖洛普咨询公司（Gallup）通过分析大量数据，总结出了规律：管理水平的好坏，决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了客户的忠诚度。客户的忠诚度提高，将带来收入增长，从而利润也将增长，最终使企业的股价上涨。 
其中，“管理水平”“员工敬业度”“客户的忠诚度”被称为软指标，“收入”“利润”“股价”被称为硬指标。硬指标是企业想要的结果，但硬指标拿到手时往往是滞后的，这些数据代表行为的结果，已经发生，且不能决定未来会怎样。而软指标会影响硬指标，对未来的情况有一定的引导作用。这是为什么要进行人才盘点的原因之一。 第二层原因是定期梳理的必要性。 人才盘点仍然符合“战略 >组织 >人”这一逻辑，只不过是一个反推的过程，通过梳理、调整“人”以适应组织的变化需求，最终目的是实现企业的战略目标。 以阿里巴巴为例，“人才盘点”是阿里巴巴每年要做的“三件大事”之一。每年2月份，旗下所有公司的总监要开始盘点人才，然后向副总裁汇报，副总裁汇总信息后再向各CEO汇报，到5月份，CEO会花1周时间向马云和领导班子进行汇报。这样一来，组织和人的问题都一目了然，等到下半年9、10月份做战略复盘时，上半年的“牌”已经做好准备，下一步人员和组织架构如何调整也就非常清晰了。 此外，人才盘点不能只是为了“赶时髦”，而要明确更实际的目的：
HOW：人才盘点怎么做？ 
人才盘点是13 1体系里的第13个模块。要做好，还需要前面的模块做基础。（见图） 
在精神层面，首先要明确企业是做什么的，以及为什么要这么做（使命）；其次要明白十年的长期目标是什么（愿景）；第三是要明确公司待人接物的规则（价值观），鼓励什么，反对什么。 接着在商业层面，要确定好公司的三年规划（中期目标）和公司一年最重要的1～3件事（短期目标），因为这些都是人才盘点要瞄准的靶子。 再往下，在组织保障层面，要把合适的人放在合适的位置（分工）、明确班子里每个人的一年1-3件事（分任务）、做好执行计划（分资源，达到目标需要多少人、钱、时间）、明确的奖励和惩罚机制。这四点分别依次对应：组织架构、KPI、计划和激励机制。 最后，在执行力层面，每周和每月对目标执行情况进行跟踪反馈（过程管理）；每季、每半年和一年进行阶段性考核，包括自评、进行“ 271”排序、兑现奖罚和绩效面谈。 绩效管理是人才盘点的依据。这里所说的绩效管理是指全面的绩效管理，包括确定CEO的目标（即公司的目标，模块5和6），到转化为班子的目标（模块7/8/9/10），再到过程反馈（模块11）和阶段性评估（模块12）。 有了上面这些基础之后，我们再来看看人才盘点具体怎么操作。 首先是确定谁来负责人才盘点。 建议CEO负责 30%，管理班子负责50%， HR负责20%。其中，这里面工作量最大的是班子，而非HR。他们要为一年一次的汇报做好充分的准备，然后再约时间和 CEO进行讨论，把自己手里的牌逐个盘点一遍，并讨论和确定行动方案。 其次是盘点哪些人。 这里建议每个人要盘点三种人：
上面这三种人相当于管理者的“三手牌”，加起来刚好一副扑克牌。CEO和管理班子成员，每个人都要管理好自己的这副牌，知道谁是“A”，谁是“K”，谁是“Q”，谁是“J”。 了解了盘点的主体和对象，接下来就要明白盘点的内容。 人才盘点应该是直白而亲切的，类似学校中班主任给学生写评语，需要做的是由管理班子主导，把脑中对人的看法白纸黑字记录下来，然后和CEO坐下来一起讨论，确定对其未来的打算。 为了提高人才盘点的讨论效率，要为每个员工准备基本档案：简历、绩效、八卦。
管理者要对员工有更立体、更全面的认知，就要了解每个人的“心”“脑”“手”“钱包”。
接下来要盘点的内容是员工正处于什么状态（见下图，舒适圈、挑战圈和恐慌圈） 
工作中，有的人处在舒适圈，我们需要把他“踢”出来。有的人处在恐慌圈，我们需要拉他一把。一个员工最好的工作状态，是一只脚在挑战圈，一只脚在恐慌圈。 那么，怎么才能激发出员工这样的状态呢？举个例子，某连锁品牌的重庆店的总经理已经在同一个岗位上连续工作了9年，完全失去激情。他早应该在工作第3、4年时被解放出来去做更大的事，比如去负责某个省或某个大区。 也就是说，每个员工需要“三年动一动”。 上述准备工作，一般耗时1～2个月。有了这些信息后，就可以做人才盘点的讨论和行动部分。 讨论的形式是每一位管理班子成员和 CEO预约时间开会，讨论自己手中的每一张牌。耗时半天到一天，对应的 HR负责人也要一起参与。 讨论结果一定要落实到行动。例如，未来1～3个月要做什么，是调岗还是不动，是加工资还是谈话，或者需要观察一个月再决定，都要白纸黑字地记录下来并跟进。在这过程中要特别注意一点：用人之长，避其之短。 
番外：优秀人才从哪里来？ 
经常有人问：“人才哪里来？” 有三种人才来源和组成： 1/ 3靠内部晋升； 1/ 3靠培养大学生； 1/ 3靠外部招聘。 这三种人才各有特点。 内部晋升的好处是这种人才对公司文化、工作流程相对熟悉，很容易上手。内部提升也让老员工看到机会。但内部提升的人才往往后劲不足，属于短跑运动员。后期要看他是否开放，以及是否愿意学习提高。 培养大学生像种树，待到他们能在公司独当一面，少则需要两三年，多则四五年。他们是长跑运动员，并且一般都善于学习。华润有各种业务（水泥、电力、啤酒、地产、零售，等等），这些业务的 CEO和副总们基本都是 18年前招来的大学生。 外部聘请的专业人员的好处是他们一般都有成熟的经验，能快速给企业补上短板，但他们的聘用成本要比前面两种高很多。这样的人才需要文化融合过程，所以招聘前对文化的契合度、对做事风格的相互了解，以及入职后的保持沟通反馈都很重要。 本文由微信公众号参加学院（ID：sgjjcjxy）原创首发，@管理的常识经作者授权转发，转载请与@参加学院联系 |
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