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    库存管理?就这么简单!

    2021-03-18 05:49 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:(一)关于 库 存 库 存几乎可以 说 是自有人 类历 史就伴随着而来。我 们 甚至可以追溯到原始人 时 代,他 们 会在比如冬季的 时 候 积 存一 定量 的食物之 类 而度 过 寒冬。 这 种 库 存起 这 最基本的要求,我 们 可以称之 为 持有 库 存,它起的作用主

     (一)关于

     库存几乎可以是自有人类历史就伴随着而来。我甚至可以追溯到原始人代,他会在比如冬季的存一定量的食物之而度寒冬。存起最基本的要求,我可以称之持有存,它起的作用主要是保量(当然一定程度上的保足自身的需求


    随着人类现代文明的展,特易,物流的高度展,存的内涵渐渐得到充,不管是任何一,不管是企的任何位(当然有些位可能直接关性基本没有),只要涉及商品物交易的,都不开这东西。甚至很多候,存影响企的成


    存有么重要比如我一家公司,今年的100万,其中采成本是80万,存成本10万,加上管理成本5万,那么公司利5万。如下

      

    cellspacing="0" cellpadding="0">

    CNY 1,000,000

    成本与比例

    成本

    CNY 800,000

    80.00%

    存成本

    CNY 100,000

    10.00%

    管理成本

    CNY 50,000

    5.00%

    CNY 50,000


     

    如果企希望利翻倍,提升到10万,在各成本比例不的情况下,那么要就要翻倍,达到200万了。也就是要提升100%,不要说现经济势严重,那怕相当景的情况,一年内上升100%也不是容易的。如下

        

    cellspacing="0" cellpadding="0">

    CNY 2,000,000

    成本与比例

    成本

    CNY 1,600,000

    80.00%

    存成本

    CNY 200,000

    10.00%

    管理成本

    CNY 100,000

    5.00%

    CNY 100,000


        

     当然我可以考削减成本,然而降低采成本,来的最大的风险就是致商品量的下降,么一来,非常容易失去客,最终导致利也下降。又或者考降低管理成本,比如削减人手。可是裁,可能也会使工士气下降,甚至致一些秀的人才也辞


    但是同等情况下,如果把存成本削减5%,是能使到利提升一倍。如下

         

    cellspacing="0" cellpadding="0">

    CNY 1,000,000

    成本与比例

    成本

    CNY 800,000

    80.00%

    存成本

    CNY 50,000

    5.00%

    管理成本

    CNY 50,000

    5.00%

    CNY 100,000


     

    比起增加100%的削减5%的目是否更容易达成呢。但是如果我再考存成本提升5%,那么利就完全吞噬了。

    因此,削减,是能够产生可的利的。

    当然,在现实的运中,涉及的成本算等更,但是无如何,存成本必然是不得不考重点管理的一部分。所以存管理,在代企得无比重要。 

     

    但是存是谁对应管理呢?

    财务说:“不是我。我们盯表,至于存是否剩,我不能下定竟市行情财务不清楚。”

    购说:“我管理不了。我根据售的意安排备货,必确保任何候都有足够库售随订单,否则丧失机会,无法达到最大化我就会上最大任。”

    :“会根据市机会和潜在需求估要求存足,至于是否多我定断不了,采购应该划来控制,而物流应该确保提前期的定性,我如何都不能因此售机会或者了赶及交货导致成本大增的空运等生。

    物流:“我们处于采售之买卖不关我事,我负责配送。”

    很多候,每个人都存的应该和自己所属部关系不大。

    存是一个人,一个部门团队的事情,而是整个公司,整个团队的事情,因公司的展,不能光凭大,而且还应避免缺持最适当合理的存。

     

    明确了存的任者后,我应该思考问题

    1.   什么有?

    2.   多余的来什么问题

    3.   如何才能持适当合理的存?、

    4.   如何才能削减不必要的存?

    (二)存的时间

     

     存,我生活中非常容易接触到的就是食品。比如我们购买一箱牛奶回家,我通常会看一下牛奶的保期。假如离我估算喝完的时间还有相当一段时间,我是非常购买并存在冰箱里,甚至我会比较选择最新鲜产出的那一批,因那就表明它的保期更,可以存放更久。


     所以,我第一点就注意的就是存的时间性。

    但是,我并非光把食品的时间性考在内,任何存(也可以任何商品都有时间性),比如IPHONE时间,新型号的更替,旧型号存放时间,价就越零,比如以前一出市就被抢购IPHONE5S等,随着IPHONE8,IPHONEX的推出,它的市就越来越低,甚至可能低它的生成本。


    那么,就应该避免存的生,存的展,最的后果就是成滞品,淘汰品,贱卖品,返厂品等等,沦为存。

    既然存具备时间性的特征,存的,我可以采用“存持有天数”作去衡量。

    比如,我家刚买了一箱30盒装的牛奶,平均每天喝2盒,可以表示

     

       牛奶  30 盒 ÷ 2盒/天 = 15 天

      

     牛奶的存持有天数15天,就意味按照在情况持下,目前的存需要15天才消耗完。

     

     除此之外可以利用金为库存持有天数的算依据。比如售商家进货2万元的牛奶,每天能2000元,那么商家存持有天数则为

        

    20000元(采)÷2000元(每天= 10

     

    所以采用存持有天数衡量存的时间性,是非常有必要的。存持有天数越,状况就越糟糕。

    存的时间仅仅是商品的生命周期的一部分,我管控存,目的就是令存在商品生命周期中不要发挥负作用。

    有了存的时间概念后,我就按照存的时间对库存商品行区划分。

    以笔者曾经就职的行业为例,商品的生和物流提前期大两周(14天),和供商的算期定在45天月,和客是以30天月的方式,合以上因素考,把存按照时间段分60天以下,61-90天,91-180天和181-360和361天以上,一共五个区


    划分整理,可以清晰地可了解地各区SKUStock Keeping Unit存量)共有多少,并且每个区内平均的存持有天数各是多少。

    当整理表格后,发现361天的SKU居然有149个之多,并且平均存持有天数高达562天,而另外275个SKU频临接近种状,它非常可能就是因或者其他原因地连续地放置多日而于无人过问的状这样下去的,其中有部分必然得毫无价

        

     (三)存持有的成本

     持有存的成本,毫无疑大部分人都会想到仓储成本。存越增加,使用的仓库就越多。平面位置不,可能启用架的立体,立体受到峻挑战时,甚至会架之的通道面来增加架的数量,更可能使用到装卸区域等来存放存。一切都无法解决的候,就必然要增加新的仓库了。

    正如笔者上面提到,需要2498个SKU,那么需要仓库积约1300平方,按照30元/平方/月的仓储费用,再加上1元/SKU的出入操作算,

     

      30元/平方/月 X 1300 平方 2498SKU X 1元/SKU= 41498 元/ 月

     

    也就是每月保管物需要4万元以上。

    41498分在2498个SKU上,每个SKU平均的用大概是16元左右,么看起来的似乎金不算很大,然而一旦汇总每个月支付4万多元的,就是一个相当大的成本支出。假如要增加新的仓库,成本用又是一个攀升。

    除此之外,要承担一些物流耗材,比如托,捆包膜,箱,木箱等等,又是另外一笔成本了。

     

    以上只是存占用的物流成本。

    那么存持有成本会有什么呢?

     

    代企业经营大部分的金流都是靠款来购买货经营的,而存留在仓库,就意味这购买这存的于“休眠”状并且要支付给银款的利息。

    如之前提到的采成本占据80%,并且行的款利率是6%(事上在国内是非常难获行的款,民间贷款的利率一般在10%以上),2498的SKU的售价大概在1000万元左右,所以

     

    1000万元 X80%(采成本率)x 6%(利息)÷ 12个月 =4万元/月

     

    然而我们还要考到即使我们销售个客,和客户还存在期,所以掉了物,依然没法上收到款项偿还给银行,么一来成本有增加的。(由于各客算周期不尽相同,笔者并没有列在内。)

    加上才物流成本,也就是每个月的存持有成本

     

    41498元(仓储成本) 40000元(款利息) = 81498元/月

    子,存持有一年的,成本更是高达

    81498 元/月 x 12个月 = 977976 元

     

    差不多每年100万的存持有成本!!

     

    当我把成本控制在50万以内的,也就是增加了1000万的

     

     

    (四) 区分

    不管是作管理仓库库存的人,是采,抑或是售,有对陈旧破或者是问题是不自怀讨厌度,因一旦涉及些,有就必根据物的交易条件(比如易条款上是CIFFOB等)来界定任,又或者争要采用哪一方的测试报告来判断物的量是否符合准要求等等,因往往些会使得存的以判定,无法一下子做出任何的决策,比如低价清理是返回原厂等。


    物作管理方,首先要定下最日子和时间排程,否无限拖延最终带失的究是存持有者。

    因此第一步就是区分出存,定下的最后日子。

    一般我们这物可以分三大

    1.     不良品:(主要是外等引起比容易判断的存)

    2.     弃品:不存在市,很容易判断并符合

    3.     滞留品:超公司存期限的存。(比如360日以上的存)

     

    不良品应该迅速地从三个方面着手理:

    1.    品:系保公司对应上按保程序。比如物流程中生破损现象的存。

    2.    不可索品:上和各位关系者确后,移到弃品类别

    3.    次品:量不符合准,和供需双方理,定下时间和步。建立逆向物流渠道,避免次品沦为滞留品类别

     
        对于废弃品,建立公司的废弃机制,定期处理废弃品。对于滞留品,以月度会议等形式进行滞留品的监督跟进,一旦滞留品没有按照商议排程处理,就要考虑转入废弃品类别处理

     但是不管怎么这样存始只是一小部分,如果大量又期出现这存的,就是供应质量的问题这样的供商相信没有任何一家企迎的。

     

    毋庸置疑,ABC分析法已被广泛用到存管理中。任何一家企业对应SKU数百个,如果是亚马逊等巨,一般都要上万个SKU。而把所有精力完全平均地分配到每一个SKU上,狂而不好的。

    ABC分析法,可以理解按重要性的序排列,然后序来管理。

      


    通过划分计算,可以到看到20%的库存SKU居然占据了库存价值的80%,而不到5%的库存价值却有65%的库存SKU产生出来。也就是按照笔者上一篇统计的库存持有天数的表来看,1498个SKU,不到300个SKU的价值,居然是全部价值的80%,着实惊人,这类SKU可以称之为A类,次一等级的B,至于最后的那一批称C

    那么划分就是

    1)   高达并占据存价80%的(x<=80)A

    2)   大于80%并不到95%的(80<x<95) B

    3)   大于95%的(95<x<100)C

     

    很多系都能似的分析功能,且ABC的区分区并非固定死80%,15%和5%,各企可以根据自己的实际情况立区分点。比如SAP就如以下似的功能来划分ABC型,并告知每个SKU的金占比。


    若相当大的数量SKU属于BC候,甚至可以分到四或五,其中BB1B2CC1和C2,甚至引入D控制工具。

    如此一来,假如要把同精力对应到所有SKU上,花三倍的时间CSKU上,实际理出的效果只是存价5%左右,相反只要用它三分之一的时间力,投入在ASKU上,那么却能管理好差不多80%价存品。所以这类ASKU,就是相信投入时间和精力也愿意管理的重要存商品。

    基于存金的不同,我可以ABC类库存才有区别对待的方式。

    A格管理,存水准格管理

    B—普通管理,可以允定量的持有,存持有天数适当控制,比如可以接受在90天内持有。

    C松管理,允许长期性的持有,比如180天的存持有。

    从价上区分了存,分ABC后,存持有天数,于是管控的第一目标,自然是A的超360天持有天数的存了。


     

    (五)分类订货

    存是售和采的一种冲。

    假如存的,有时总人担心一旦理不当,就容易造成缺,缺货带来最大的果就是发现这里没有自己所需要的西,就向另外的地方购买,从而走了未来的

    么一来着眼点就要从移到订货上。比起售来,采购订货则容易控制,只是正如所指出的,不可能将所有精力同分布在每一个存上。那么按照ABC的分制定不同的订货方法。

    所以,按照以下的订货思路行安排:

    A---投入精力订货

    B---不需要多投入精力订货

    C---与B基本相同,但不需要投入更多精力,用简单的方法订货

     

    大部分情况下的订货都是市场导向的果而延伸出来的,不管是供应链最末端的直接接触消者抑或是前端的原料供上,而市化是多端的,订货方式必然要紧贴,只不也不可能每一个SKU的订货时时刻刻地着市,所以按照ABC三分订货方式也随之分成三

    订货前要思考判断两个问题

    1.     什么订货

    2.     订货订多少的量?

     

    思考什么订货,我可以每天订货,每周,每月订货一次,或者数月订货一次。同样订货多少量,我可以每次订货相同的量,也可以是不同的量。

    这样,我们归纳ABC三种对应订货方式

    A---定量订货

    B---定期订货

    C---两箱订货

     

    定量订货法是按先确定的订货按期订货,以存的一种存控制方法。其决策思路是:在固定的时间周期检查库储备量。一旦低于立的订货点,就安排订购批量。由于A品可以是重中之重,既要关注不要缺的同,又生怕一旦多,容易积压动资金。采用定量订货,我可以每日监测库存的消耗水准,通过监测的消耗史数据,然后预测未来的存消耗水平,来决定订货量。

    如下图显


     

    R是安全线,而Qt订货点,一旦存消耗达到或越过订货点,就要安排订货,而订货的量是根据预测来决定

    那么定期订货最大的点是什么呢?

    1.    订货点的

    2.    安全

    3.    未来存消耗的预测

     

     订货点一旦确定不好,就容易致消耗快过库充,从而生缺或者调货的成本推高,另一方面,安全线把握不好,少容易造成安全存保障不了安全,造成担。至于预测都是难题中的难题,因任何预测都是错误的,预测起到的作用就是尽可能近未来趋势变化。

    笔者立了一个简单EXCEL表,方便算。当然,算涉及的因素是非常多的,笔者个是简单的版本,希望有助大家。

      


           由于笔者所处的汽车产业,涉及的因素还是比较多,笔者因此利用丰田的订货方式为主导,增加若干因素演化成新的订货方法。可参看

              关于汽车产业的订货(一)

              关于汽车产业的订货(二)

              关于汽车产业的订货(三)--终章


    所有的因素不是一成不的,所以A订货时定期(如每日)监测相关系数修正,从而确立更准确的订货点,安全存等。

     

    定期订货就是以时间为驱动,在固定的时间内安排订货,并订货到一定数量。如下:


     

    每次订货时间都是固定的,比如一个月一次,然后把货订到一定的数量,比如事先立一个最大的存量,每次到了到订货候,就检查当前在(含在途存)与立的目标库存的差异来决定订货的数量。而定期订货的最大好,就是能把多种物品合并订购,降低采和运成本。而且订货法能减少投入精力和工作量,是非常适合B类库品的。

     

    两箱订货法,是非常适合存价不高的C类货物。简单就是2批的SKU作为库存,当第一批使用完的候只剩下一批的候,上安排新的一批,以保证库存常有2批在习惯存放在两个箱子中,其中一个箱子使用完就等于放出要订货补充的信号,因此叫做两箱订货法。由于本身的价不高,所以即使增大一倍存,占用的存金也不算太大,并且可以不需投入多的精力去考每天的存消耗。

     

    当然订货方式并非仅仅只有三种,甚至某些订货方法是可以合的。订货存管控的重要环节存水平的高低往往就是订货的一个果反映。

    对于什么货物应用什么类型的订货,除了运用ABC分类价值来判断,还可以引入XYZ方法来结合分析,可参考九宫格来看待订货策略

     

     

    (六) E&O的

    正如笔者之前所指出的,根据存持有天数存区分。从而能够轻发现和判断出滞留存(E&O:Excess& Obsolete Inventory)。些都是放置很长时间才有需求消耗甚至完全没有需求存。

    存的危性是相当大的。

    财务角度来看,部分存属于企业资产中的低的部分,存在降低减甚至报废风险,需要提存跌价以准业资产值评估的准确性。

    从供应链角度来看,滞留存的存在占用金和仓储,拉低整体的存周率,影响点和数据的准确率。


    那么,什么会生滞留存呢?

    1.从供角度来看量供

    不合理的存策略,供大的MOQ,操作失误导量采或生存不准确致多采留的无从起的呆滞存。

    2.需求角度来看—需求减少

    户预测不准确,客订单取消,客退

    3.品角度用或客制化品

    工程致的多余物料,新生的物料,品生命周期终结,客制化品无法用于其他品。

     

    认识到以上三个方面会存滞留后,我可以着手方案行解决

    第一步,理的决定需要售,财务等共同参与,例如,容忍E&O时间一步的折扣划,利用何种渠道清,会不会遭到客用等等。

    第二步,把清货预入未来的售,财务,供应链计划中,因为经的一次的事情,在采取有效措施之前很容易再次生。

    第三步,才是改方案,如何把防措施做好。不但要做好防,要注意控,所以以下必对应做好


    1.    客户销售合同和供应采购订单条款,要对滞留库存的发生进行约束。

    2.    进行定期准确的库存分析和滞留监控、

    3.   需求信息要进行共享,确保客户需求的变动能及时传递给供应商并作出备货响应,滞留库存能在供应链上下游之间及时共享消耗

    4.    产品在不同的生命周期(工程变更-新产品导入-产品生命周期终结)共同制定物料的采购和生产决策。

    5.    产品设计和研发考虑物料的通用型

     

    E&O多,往往客品种以及缔结的合同种都比多,繁,且与客,供商的合同中的漏洞和行力度不理想,都是生的根源。E&O的解决,不需要严谨的合同制,更需要防式的管理机制,首次采,需要管理都是的,只有防才能避免。而当中的划部是公司的资产管理的最重要的灵魂,其工作远远是做存的数量管理,但是这样的部往往都有一个弱点,就是分析能力强势和采与供商管理知的弱势总是不能一,所以假如没有做相关采,那TA就是十分可怕的参了。


    然而E&O的生后,是无法将其解决的,他最重要的一个能就是分析成因,告和方案,也是其不可推卸的任。在告中,成因分析是至关重要的,从而发现中的漏洞,例如预测,首次购买错资大的MOQ,整合源力度不,通用物料管理失效等。除此之外,应该任追究到个人,予采力,定期追踪。


    为库,在日常工作中,一定要熟知和客,和供商的合同条款,这样才更能容易和采一起划,到底物料需求存持有天数,存周应该是多少。

       最后,滞留品的理离不开三个方法

    1.    运用技术处理,然后再投入使用

    2.    折价

    3.    报废

     

     至于财务于滞留品理,尽量定期提,尤其是在盈利的月份把它分掉,从而在面上使其消失。至于提多少,怎么提,在告的基上和财务员协商不失一个好的方法。

     

    (七) 投入精力在重点商品

     之前谈过了,A商品,应该重点管。当然在各行各都有独特的订货方式,而且有看起来很复算繁,所以笔者就此先简单表格和公式示意。

      

         


       订货= 从此次订货到到货为止的预测 从此次到到下次到货为止的预测-订货时存量-上次订货的到 安全

     

      笔者通一个数据例子来

     


     以上是一个商网站的某品交易消数据。

     如果用上面的公式来算的,首先订货时存量是在的数据,除非点差异等问题,否则该数据是一个完全肯定确的数据。假设现在要订货,在存量有450件。而上次3000没到,属于在途存。比如周六订货,下周六送到的这样订货时间需要7天在途,如果加上各种因素时间定,个笔者稍后再


    那么笔者在在周六,要下周六到,就要面两个预测数据,其中一个数据是“到下次到货为止的预测量”,是每周一次,所以一定要预测2周以后才行,而之所以预测2周而后,是因为这订货并到的商品,需要消到下次订货的商品到货为止,也就是未来2周的消量了。


    一般我可以一周的消数据作参考基准,比如采用平均514来作为计准,所以从此次订货到到货为止的预测量和从此次到到下次到货为止的预测量都可以使用3600来作为计算。


    然而有时总会有担心,比如刚刚这一周的售数据是售淡季的果,未来2周可能(或者根据史数据判断等)售旺季(比如天气预报未来2周大幅降温,那么未来2周的电热设备会有相当程度的售提升),所以以平均数据来作参考准,恐怕有问题,容易致缺

    候就要根据情况来判断。笔者且先放下话题,先一下安全存。

    安全存当然也会各式各算公式,普遍来,使用统计学作为计算是常的。但是统计学可能会得复懂,其只需要弄懂简单的,就足使用了。

    可以通分布表来查询需要的算数据。准正分布表网上可以搜索得出。



    们设立的安全存,是希望每100次的订货(其他任何条件不的情况下,比如提前期),可以容10次缺货发生,也就是缺概率10%源充足率90%


    从正分布表可以到最接近90%的是0.8997和0.9015,比而来,0.8997更靠近90%,所以我们选择这个作为计算数据,它对应,先看横的,1.2纵轴上的0.08,所以对应就是1.28,笔者姑且用安全系数来称呼它。


    可以通EXCEL算它的安全存。

      

    安全存公式=Z*STDEV(Avg.Demand)*SQRT(LT)(可以在EXCEL输入使用此公式)

    其中Z就是安全系数,1.28,LT就是订货提前期,7天。

     

    过计算,得知安全739件。

    套入相关的公式订货= 从此次订货到到货为止的预测 从此次到到下次到货为止的预测-订货时存量-上次订货的到 安全,可以算出订货量。

     订货= 3600 3600-450-3000 739 =4489

     

    然而在现实世界上,提前期恒定不的情况并不常,如天气,交通,生交付能力,清关能力等等各种因素都会致提前期的化不定,在种情况下假如客需求和提前期是相互独立的,也同可以用以下公式来算安全存。


    安全库存公式=Z*SQRT(STDEV(Avg.Demand)^2*LT STDEV(LT)^2*Avg.Demand^2)

     

    任何算中,最麻的都是预测预测本事就是一种错误,笔者在上面算,仅仅是以一周的消数据的平均514参考基准,实际上可能会在未来期可量会大大高于在的平均,甚至最大,就好似天猫双11和京618的大促一,之前的一周数据很为预测计算依据。

    笔者就曾的汽车产业中,研究出适其特点的订货计算,如下

    是考到不一定以平均为预测计算依据和提前期化有偏差的情况下而立的算工具。

    详细可在笔者另外的文章汽车产业的订货中了解。

     

    最后笔者要明一下,预测的精准度,是最制定的需求划,并以此制定的订货计划能更好的足市需求的关,尽管它一般是不准的。任何预测软仅仅是起到一部分的作用,预测不可能准确,但一定要方向。比预测软件更重要的是人的因素和流程的支持,如具丰富技能的专业,部门间作,一套科学的S&OP的流程和精确的划等。


    如果公司有相准确,干史数据,有事件管理的机制和记录,再合分析并找出适合自己公司特点的方法,就能得到一个准确度更高的预测值

    以下是笔者归纳并使用的一些比较简单预测方法:

     


      详细以后另文再写。

     

    只有算好比精确的预测,安全存,以及订货周期时间,那么订货的数量才会更加可靠。

     

           (八)减少在其他商品上的订货精力

    由于对库存划分了ABC级别,相ABC的商品就得没有那么重要(当然我也不能可以被忽),而且某些情况下BC的商品会可能由于各种因素而烈波,升级为A


    B商品,我采用定订货法。

    定期订货法是按先确定的订货时间间隔按期订货,以存的一种存控制方法。订货时间间隔周期可以根据提前期,生期等等来确立,可以根据自然年的周期,如每周,每月或者每季度,又或者是根据企的生周期或供周期来决定。


    如前述所,在隔一定周期,比如每月一次订货,可以订货到最高存量,从而等到存消耗知道下一个订货周期来。在种情况下,安全存要适当增加,由于和A商品的时时监控有所不同,B类产品只需在订货时间存水平然后安排订货,所以安全存增大是一个著的缺点,当然也由于B商品的价不如A,所以增大存水平也不会大幅影响企金周

        那么,如何决定最高存量呢?

       

    Qmax(最高存量)=Dt(订单周期的需求) DT(提前期内的需求量) SS(安全存)

     

    然而正如笔者之前指出,现实世界上,提前期恒定不的情况并不常,如天气,交通,生交付能力,清关能力等等各种因素都会致提前期的化不定,它具随机和可性,所以算公式就会演化

      

    Qmax=R(T Tk) Qs

    Qmax—最高存量 R—(T Tk)期需求量平均 T订货周期 Tk—平均订货提前期 Qs—安全存量

     

    知道立的最高存量后,这样一来就可以知道每次的订货量,当到了要订货候,订货量就是当时库存量和最高存量的差了。因此订货量就是最高存量,扣除实际库库存和在途存的了。

    如此以来,B商品的订货简单容易得了,只要每隔一个订货周期丁检查库存,确立订货量,并使每次的订货量的大小都能使得订货后的存量达到最高存量

     

    事实上任何库存或者订货的公式都是基于一定条件下的,只有适合自身行业特点,筛别出适合的,才是最重要的。库存作为消费和需求的缓冲,是基于需求和消费而变化的,两端的特征准确把握好才可以更好地建立适当的库存

    另外,关于库存怎么为适当,可以参考库存怎么叫高呢? 

    库存的高或低必须要有理有据,才可以更好的建立库存管理制度。


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