摘要:所谓“改善”,不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策,而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动,不仅仅是生产现场的员工,领导、经营管理者,公司全体员工的集体行动比什么都重要,一具体形
所谓“改善”,不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策,而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动,不仅仅是生产现场的员工,领导、经营管理者,公司全体员工的集体行动比什么都重要,一具体形式固化员工的智慧和想法,将其运用于生产改革或者经营革新,这才是“改善行动”。 一、制造“基本的基本” 1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求; 2、要彻底明白基本中的基本; 3、缩短距离; 4、同时使用双手; 5、减少动作数量; 6、轻松工作; 7、一次拿到就不再放手; 8、用手,不能动脚; 9、不要吻合,要贴合; 10、重复性工作方能彰显智慧水平; 11、比起学习,要习惯工作; 12、浪费有七种,最应注意过量生产所带来的浪费。 二、现场改善 1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善,绝对不能做; 2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所; 3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态; 4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态; 5、不要将物品堆积到高于视线的位置; 6、不要数,要摆成形状看; 7、不要批量购买,只买需要的东西; 8、要视螺丝为天敌; 9、腰杆挺直了吗? 10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三; 11、在现场现物面前大声交流; 12、改变公司的不是那些了不起的改善,而是谁都能执行的简单、可以模仿的改善; 13、比起100个道理或想法,在现场付诸实践一次会产生100倍的价值; 14、改善所必需的是主动性的量、速度及持续性。 三、结构改善 1、及时形式上也要尝试,将不可见的东西可视化; 2、将工厂内的所有位置赋予住址; 3、给活动一个原创性的名字; 4、每个操作现场配备垃圾箱; 5、区分好真正的亲眼所见与非亲眼所见; 6、监察室要用不同的方法重复一次; 7、问题只有一个看不到,但聚集在一起就会显现出来; 8、地面、墙壁都要使用; 9、对有时间间隔的工作,要制作“回忆录”; 10、工作指示书中的信息一定要以最终样式显示传达; 11、比起倡导“后工序是顾客”一百次,不如实际观看后工序一次; 12、不要拿着去,要去取; 13、将问题透明化,问题将解决80%; 14、多品种少量生产的关键在于制造操作的可视化。 四、操作改善 1、不要说人手不足,要区分考虑人不足和手不足; 2、教授全体员工能够独当一面地工作; 3、不要教授操作,教授如何工作; 4、包括教授方法在内,将工作系统化; 5、小工作用电脑,大工作用图纸; 6、伪专家是否在横行霸道? 7、不要思考改善工作,要思考这个工作是否能够给公司带来利益; 8、所有人都能够无数次反复实践的成为标准化; 9、少数精锐从少数开始,从优秀的人开始选拔,实现精锐化; 10、专门的管理人员的存在是现场运转不良的表现; 11、靠人还战术无法解决索赔; 12、没有订单就没有生产。 五、强大的制造 1、对照制造六个阶段的水平,掌握公司实力; 2、设计改善优于现场改善一百倍; 3、商品制造不是按产品类别,而是按客户类别; 4、理想的库存量是零; 5、比起提高生产速度,更需要提高工序的转换速度; 6、工序转换中发现螺丝时,一定要引起重视,有改善余地; 7、在发货期限内,以最慢的速度来生产; 8、存在不会马上用到的物品的话,要考虑购买方法是够有问题,存在不会马上被移动的中间品的话,要考虑生产方式是否有问题; 9、在物件管理中发挥人眼和电脑相辅相成的作用; 10、要保有库存的话,最好接近原材料; 11、制造在附加价值产生瞬间之外,是搬运或停滞; 12、提高生产率与削减库存同时进行的话,成本必会降低; 13、质疑物品的流动方式; 14、信息虽各种各样,但如果追根溯源,其实只有“订购信息”一种; 15、不要提前备齐必要物品,在必要的时候备齐; 16、多品种变量生产时,人和设备都要实现多能工化; 17、监督者监督工作流程,工厂长监督制造流程,管理者监督转钱流程; 18、通过改善现场为开展新事业创造必要空间; 19、东西扔掉,智慧萌生,创造空间,想法萌生。 六、将来的制造经营 1、将杂货生产交付新兴国家和大企业; 2、要从制造产品向制造魅力转换; 3、不要企图接收正销售着的产品的订单,要举全公司之力制造畅销的产品; 4、要跨越QCD,满足顾客需求; 5、将制造体制从棒球模式转换为排球模式; 6、生产销售鲜花时,只靠廉价大量生产不是办法; 7、设计师品质的体现; 8、更换为与众不同的工作装; 9、中小生产商要将工厂建设在城市; 10、不要将分工用于大量生产,要将其用于专家水准的量产上; 11、制造新产品至少要达到十倍或十分之一的一位数差别; 12、不是培养人,是培养企业; 13、将工厂建造成能够让人看到制造的“展示厅”; 14、机器制造产品,人的双手创造价值; 15、将工厂做小,发掘新的赚钱商机; 16、投资员工优于投资设备; 17、以幸福、舒适为中心进行评价; 18、今后日本制造业所必需的心5S是“整理,整顿,清扫,机制,幸福”; 19、改善永无止境。 改善是从微小之处着手,依靠每位企业成员的力量。微小之处微到不放过地板上的一个小螺丝,注意物品的归置方式、员工清点数量的方式及员工的工作装颜色等。任何一点都有可能关系到产品的品质、生产率及企业的盈利。所以,改善无处不在。 在企业制造改善中,要想做大制造,那必先培养人才。员工的精神状态调动着员工工作积极性,只有提高了员工的幸福感,员工才能忠诚于企业、认同于企业,为企业创造价值,所以管理也逐渐从以利益为中心发展到以人为本。 在仓库管理中为改善仓库目前的混乱现状,提升仓储管理效率,降低生产成本,使仓储管理规范化;达到物尽其用,货畅其流,为公司各部门生产工作提供有力保障。规范公司仓库部门作业标准化,降低库存成本,提升库存周转率。 一、目前仓库分类 仓库分类:1、原材料仓库;2、成品仓库;3、工废仓库;4、成品仓库。 二、查找现存主要问题 1、仓库部门职能、职责不清,部门岗位职能、职责不清,分工不明确,责任不能落实到人; 2、仓库布局规划不太合理,区域划分不明确,造成空间利用困难和浪费; 3、PDA条码及Baan系统形同虚设,系统利用不全,未能尽其功能,不能提供可靠的数据决策依据,物料信息不能共享,库存信息不流通。4、物料摆放不合理,出现混、乱、杂,同种物料放置于几个地方,找货难;没有实施“先进先出”管理,物料入库良品、不良品混杂。 4、物料编码管理不存在,造成物料识别混乱现象; 5、库存积压严重,呆滞物料处理不当,增加仓库管理成本及库存压力; 6、产品资料缺失(没有BOM表,没有完整产品物料清单),生产用料发放缺乏重要依据,工作盲目性严重,作业效率低; 7、各仓管员没有做到帐卡物实际记录,进出库台帐明细不健全,电子帐,物料卡的及时记录。仓库无实际做到帐卡物相符; 8、先进先出、三帐一致、收发料准确率、单据规范率、呆滞品管理等没有实际在运作实行。不良品,废品无建立固定仓库或者区域存放,也未建立账目。 三、分析主要缺失原因 基于公司目前物料管理现状,经过分析,认为根源在于: 1、对仓库部门职能定位不准确,管理层重视度不够; 2、长时期的无序管理。仓库处于开放式管理状态; 3、物料进出库没有严格的流程和工作纪律管控,未明订各项具体作业流程,在作业上无从遵循,造成执行上的困难; 4、仓库管理人员仓库管理知识不足,业务能力欠缺; 5、公司营运体系的不完善,受业务、采购、生产、品质等部门的不确定因素影响严重,特别是受生产计划及采购量无实际标准和计划的影响很大,造成收料、发料难及料帐整理困难; 6、无定员、定责、人员变动率大,无实际人员管理及监督稽核力度不够。 四、提出改善计划 明确仓库的职能、职责及仓库管理人员的主要工作职责及分工: 1、仓库职能改善: (1)依据采购计划收物料,并按仓库管理制度标准检查数量; (2)将品质验收好的物料按指定位置予以存放; (3)存放场所的整理、整顿、清扫、清洁、素养符合5S要求,防止物资发生变异; (4)依据领料相关单据配备和发放物料; (5)出入库记录与定期盘存;做好收发管,先进先出标准; (6)不良物料及呆废料的定期申报及处理。 2、仓库人员工作职责改善: (1)负责建立仓库内所有物料的台帐、电子帐、实物帐(物料记录卡); (2)按照管理要求摆放整齐、做好标识,做到帐、卡、物一致; (3)做好仓库库存控制工作,按库存标准建立安全库存,及时提醒相关部门物料库存数量状态,避免导致物料待料,影响生产进度; (4)负责做好仓库内物料保管及防护工作,按规定手续做好物料出入库的收发工作; (5)与生产协调好办理成品、半成品的入库工作,并做好外协加工物料出入库办理手续; (6)与业务部门协调合作,及时办理好产品的出库单并及时录入电脑、上报财务及生产部门。并及时把库存反馈采购及物控部门做到资源共享; (7)及时做好不良品及退库产品的记录并及时向上级主管汇报,以便能及时处置; (8)负责仓库管理数据的维护与更新; (9)月底盘点库存,做好日报、月报表;并讲盘点资料传阅到财务进行备案。做好仓库现场管理工作。每月及时编制好库存报表工作,按财务要求及时配合做好仓库物料的成本核算工作。做好仓库现场管理工作。每月及时编制好库存报表工作,按财务要求及时配合做好仓库物料的成本核算工作。 |
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