做好PMC管理确保定单准时交付

导 读：这些年来，制造企业的PMC管理发生了巨大的改变，不少大型企业集团以满足业务需求为核心，建立了基于APS、EBS、MES系统集成的PMC管理框架，这些集成系统，大大改善了多样少量生产计划与物料计划的运作难度，然而，国内一些成长型民营企业的PMC管理，却仍然停留在10多年前的水平……

10多年前，我到一家台资咨询公司任职，当时，我的主要职责和任务是到珠江三角洲一些台资企业从事PMC管理的培训与辅导，我对PMC的理解和认知，是从那个时候开始的。

10多年前，一些台资、日资大型制造企业提出了853计划和985计划，所谓的853计划指的是85%的产品在3天内出货；而985计划指的是98%的产品在5天内出货。10多年前，一些优秀的台日电子制造企业，准时交货率≥98%，交付周期≤10天，生产周期≤3天，年度库存周转≥12次，这些目标指标，就是在今天，一些成长型民营企业也是望尘莫及的。

10多年前，我对PMC的优先率排程法、滚动排程法、反向排程法、瓶颈排程法、拉动排程法等生产计划的排程方法就已经耳熟能详；然而，出乎意料的是至今一些成长型民营企业的PMC管理人员，仍然不了解甚至没听说过这些生产计划的排程方法。

当然，我们不是要刻意标榜这些专业的PMC名词，企业老总们在面对糟糕的客户定单交付情况时，经常质问供应链总监和PMC经理，你告诉我，每月面对上千个不同品种；每周面对几百个不同交期的定单与客户的紧急插单；还有几十道工序，几千种物料供应；以及不断积压的物料库存，PMC部要怎么样才能妥善处理？

我们不禁要问，PMC管理到底追求什么？

保证质量条件下，用最低库存准时交货。因为供应链的不稳定和生产制造的诸多异常，导致PMC需要经常调整生产计划；以致于多做一点，早做一点成为了PMC的信条，PMC通过多做与早做防止不能准时交货；不少成长型民营企业的准时交付率，都是建立在高库存的基础上的。

我们要探讨PMC如何确保定单准时交付，就得先来梳理一下PMC管理最常见的问题。

PMC管理的常见问题

一些成长型民营企业，甚至是一些100亿级的大型企业，糟糕到生产管理人员不知道定单准时交付率与计划达成率是多少，他们没有具体的统计数据，只有粗略估算的数据。

多数成长型民营企业定单不能准时交付的原因有很多，但初步梳理一下，主要体现在以下四个方面：

一.没有专职的PMC管理部门，或PMC部门的目标、职责、任务不明确；PMC部门要达成哪些关键目标？不少PMC人员自己都说不清楚；另外，PMC人员能力不胜任是最常见的现象，他们对PMC的理解还停留在排程和调度的阶段。

卓越的PMC管理要做到四个闭环：预测与计划闭环、计划与执行闭环、计划与交货闭环、生产计划与物料计划闭环。这四个闭环，又有多少PMC人员能够理解呢？

二.定单合同评审形同虚设，产能负荷分析有名无实，产销协调会名不符实；所谓的定单合同评审就是产能评审，如加单、插单时的生产力、采购力及库存量的分析评审；多数成长型民营企业由于欠缺基础数据资料，如缺少标准工时数据、BOM数据、库存数据、工艺数据，导致要么无法进行定单合同评审，要么就是计划不如变化，变化不如电话，电话不如老总一句话。

不少企业的产销协调会更是走过场，顾名思义，协调会当然要协调，但要协调什么呢？没有流程、没有标准、没有记录，结果导致会而无议，议而无决，决而无行，行而无果。

三.PMC做的生产计划表不像生产计划表，更像一份定单明细表；由于支撑生产计划的依据不足，缺少标准工时、BOM与系统支持，也由于PMC人员专业能力的不足，PMC根本无法排出MPS主生产计划，只是简单的将客户定单名称、定单数量、定单交期汇总好当做生产计划表转发给制造部门。

计划排程下达的精细化程度，体现出企业计划排程管理水平的高低。一些企业的PMC无法将生产计划排到每天或每小时，也无法排到班组和机台，他们只是客户定单的“批发商”，将客户定单汇总好“批发”给制造部门。

四.供应链异常频发、定单变更频发、生产问题频发，导致一些企业的生产计划根本无法执行；计划与生产脱节（生产计划与生产进度不一致），计划与采购脱节（物料供应不准时、不齐套），生产部门不按计划生产，计划部门不了解计划达成与生产进度的状况，导致PMC的计划排程常常处于失控状态。

确保定单准时交付的PMC策略

多数企业计算定单准交率，是以对客户承诺交期来计算的，实际上，计算交货准期率有两个前提：第一是客户指令交货期，第二是库存为零。拿实际交货期和承诺交货期作对比没有意义，拿实际交货期和客户指令交货期作对比才有管控和改善的意义。

我们要确保定单准时交付，PMC应该采取哪些策略和措施呢？我们从以下五点进行论述。

01

压缩定单交付周期

定单交付周期分为6个周期：定单处理周期、工程打样周期、采购前置周期、生产制造周期、产品检验周期、产品配送周期；我们要运用VSM价值流程图、业务泳道图、工艺流程图、布局流程图，找出流程中不增值的时间和环节进行优化与改善，以达到压缩各个周期时间之目的。

不断压缩各个周期时间，原来插单的定单就变成正常订单了。比如，当生产周期为30天，客户提前15天下定单算插单，然而，当6个周期时间不断的压缩，原来插单的定单现在不算插单，原来的月计划现在可以变为周计划与日计划。

我们的PMC需要懂得运用精益管理的知识和工具协助公司高层改善交付周期时间，精益管理的核心是把每一个定单当作是紧急和正常的定单处理，精益管理的着眼点就是缩短时间创造价值。

当然，不同生产方式对交付周期的影响是巨大的，比如，MTS按库存生产（Make To Stock）、MTO按订单生产（Make To Order）、ATO按订单装配（Assemble To Order）、ETO按订单设计（EngineeringToOrder）的交付周期是明显不同的。

02

TOC关键瓶颈的突破

TOC重点解决产出（交付）的问题，产能压力越大，定单越不能准时交付，TOC的作用就越大。

曾经有人对我说，多样少量定单生产模式，瓶颈会随着不同产品发生漂移，因此，TOC的作用和价值会受到制约。

我告诉他，我们可以先做PQ和PR分析，毕竟，多样少量不是多种少量，很多样可能只是一个产品系列（种），我们以关键设备为依据，通过绘制产品的路径分析工作表以确定产品相似的加工路线，然后按产量高低顺序排列每种产品的作业流程，并组合归类相同生产路线的产品，对加工路线组合作出分析，最后对制约因素进行突破改善。

当然，瓶颈不一定是在生产现场，可能存在于企业全价值链的各个环节，哪里是瓶颈，哪里就是我们突破改善的地方。

精益受节拍制约，TOC受瓶颈制约。我们可以运用TOC解决问题的思维流程（逻辑树）来解决影响定单交付的各种制约；我们需要梳理计划与物控的关键流程，识别问题抓住瓶颈进行系统改善；TOC有句经典语录：流程暴露问题，人员解决问题；没有完美的流程，只有持续改进的流程，我们的绩效总会更好的。

03

提高PMC人员的胜任能力

在生产计划和物料控制的层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，但关键是PMC人员要有专业、要有魄力、要有领导力才能赢得生产部门的尊重，才能确保PMC的权威。

我经常和一些PMC人员沟通，准交率提升多少会增加多少订单？生产周期缩短多少会增加多少订单？在生产计划排程中，为避免优先级低的定单抢占优先级高定单的资源，优先级高的定单尽量正排，优先级低的定单尽量倒排，正排与倒排的诀窍是什么？

很多PMC人员显然无法回答我的提问，他（她）们的专业能力与沟通协调能力明显的不足。

一位优秀的PMC经理，需要具备四项核心能力：一是对数据敏感，计算能力强；二是电脑操作功底扎实；三是熟悉生产工艺流程和计划物控流程；四是统筹规划能力与执行力要强。

PMC人员至少熟知滚动计划排程法、优先率计划排程法；滚动计划中，最厉害的是节拍滚动、分钟滚动和小时滚动，当然，节拍滚动没有信息化软件系统的支撑是无法实施的。

滚动计划“近细远粗”，近为执行计划，远为准备计划和预测计划。通过滚动赢得较长的准备时间，以便切实有效的解决各种问题；并通过滚动计划调节库存向供货商下达Forecast，实现概略订货与分批取货，从而降低库存，减少厂房面积。

有些推行过精益管理的企业，他们告诉我，拉动式计划排程也很重要，我告诉他们，拉式生产有3个条件：一是生产周期在5天内（生产周期不能太长），二是订单要均衡，三是产能要稳定（异常不能太多）。一家企业，没有100%的拉式生产，也没有100%的推动生产，最好的是推拉结合，比如，戴尔模式就是推拉结合的订单生产模式。

一位优秀的PMC经理，要懂得高级别PMC运作销售计划，低级别PMC运作排程计划。PMC经理要有较强的协调沟通能力，协调好客户、销售、采购保障资源的稳定性，减少各种外部异常的干扰和制约；真正高明的PMC经理，不是将大部分精力放在对生产制造部门的控制，而要将部分精力放在对销售、采购部门的协调；也正因为如此，我们倡导销售部门的人员与PMC部门的人员相互轮岗，减少协作与融合中的冲突，增加相互的理解和支持。

计划一到前线，没有不变的计划。一位优秀的PMC经理，要保证生产计划的直通率，一竿子插到底，排除影响生产计划的各种不利因素。先控制变化，计划就不会变化；记住，PMC坐下来做计划，站起来做行动。

04

做好均衡化与安定化生产

我曾经到沃尔沃做过几天训练，我询问他们的生产负责人，精益生产成功的关键要素是什么？他不假思索地告诉我是均衡化生产与柔性化生产。

PMC管理中，销售部门希望生产部做什么？能随意插单，能适应多品种小批量生产，能按时达成定单交期；生产部门希望销售部做什么？定单符合产能要求，不随意插单，不变更定单，不更改生产计划，不淡季闲死旺季忙死。

我经常询问PMC人员，你觉得交货困难时插单与随时调整生产计划是正常和可以接受的吗？

ABC年代（A—人工智能 ArtificialIntelligence，B—大数据Big Data，C—云计算Cloud Computing），企业不插单显然是不正常的，不插单代表我们的接单能力弱竞争能力差；但是，随意插单显然也是不正常的，有些企业，天天插单天天调整生产计划；以致于各个部门都想，反正天天调整生产计划是正常的，结果就天天调计划，生产计划毫无权威性和操作性。

PMC需要拟定计划锁定、计划冻结的规则和制度，确保在规定的规则中插单和调整生产计划，而不是随意的无休止的调整生产计划。

均衡生产是评价企业运营管理的重要指标，生产不均衡就是浪费，既是产能的浪费，也是各项资源的浪费。我们需要做好定单的均衡、品种的均衡、数量的均衡；我们还需要建立各部门均衡生产的管理指标，规范定期产销协调会议制度，明确均衡排产的生产计划模式。

如果说均衡生产在计划前端减少了各种外部的干扰和影响，那么，安定化生产则在计划后端的执行阶段降低了各种内部的干扰和影响，安定化生产需要确保人员安定、设备安定、材料安定、工艺安定、质量安定。

这几年，我们在企业推行精益管理时强调，如果材料不安定（物料不准时、不齐套），设备不安定（恶性停机故障），质量不安定（产品返工与报废），我们需要在现场快速、彻底地解决这些不安定的因素，而不是无休止的调整生产计划；控制变化，计划就不会变化。

05

运用信息化系统提高PMC的效率

多样少量型生产与定制化生产，会导致PMC的运作难度越来越大，信息化以ERP为中心，数据化以MES为中心，智能决策以APS为中心，一些基础条件好，标准工时数据、BOM数据、库存数据、工艺数据完善和规范的企业，引进APS智能排单系统，对提升PMC的决策和执行效率起到了十分重要的作用。

如果企业的信息化系统能够自动计算出产能和库存的情况下，PMC随时都能以7天为周期制定出滚动生产计划。

引进信息化系统，我们需要关注的问题是要避免信息化孤岛的出现，如销售系统有CRM，研发系统有PDM，计划系统有APS，生产系统有MES。怎么打通信息化孤岛？这个问题我们需要高度关注。

不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理基础上搞信息化，不要在不具备信息化与数字化基础时搞智能化。这是我给大家的提示。

影响定单准时交付的因素是多方面的，是系统性的，不是单独解决一两个问题就能够全部做好，因文章篇幅的原因，我们不可能在这篇文章中对PMC的各种问题予以详尽的描述，但是，我们需要告诫大家的是：一家企业的定单准时交付，最怕的是销售乱接单，PMC乱转单，生产乱压单。

记得曾经有人跟我讲过两个故事，第一个故事：一位PMC人员去一家民营企业面试，招聘官问他：本企业的产能不够，又不能外包，明天要准时出货，如何解决？第二故事：PMC今天接到客户的定单，要求送交昨天的货，这是怎么回事？

当然，这只是两则笑话，但反映出一些企业PMC管理的病态。

前几天晚上，我与安徽一家企业的老总通电话，他告诉我，今年企业定单太多，做不出来，很苦恼。我告诉他，赶货（有定单）的时候辛苦，不赶货（没定单）的时候痛苦，辛苦比痛苦好。更何况是在很多企业都没有定单的2020年，这种辛苦更是企业竞争力的最好体现。

说明：《利润空间—降本增效系统》创始人姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。