订单急而产能不足，如何合理安排生产计划？

文┃尚德管理首席咨询师包红刚

前两天，在为一个企业做精益推进。

因疫情的原因，下半年起，这个公司订单爆单，产线工人苦不堪言，但问题出在，有的订单，做出来了，却一放几天不发货，而有的订单却客户催上门还没有做出来，销售人员意见极大，管理层天天救火，这说明了生产组织的混乱。

这个公司，每天的订单数大概在50-60个。品种规格有十来种，第一个生产单元的生产决定了后面几个单元的生产。

但现实是，在当下的产能不能满足订单的情况下，他们的生产计划仍然按照着销售订单，来多少，排多少。其实大家也明知道当天的订单排不完。但生产上除了跟销售电话再行确认一下订单的缓急，其他没有太多的办法。

那究竟应该怎么办？

我的方法：

01梳理销售订单

我提取了过去一年的客户金额，客户订单数量，每个订单中每一规格品种的平均客单价，做了一个模型，把客户分成了A、B、C三类。

我们在生产中，经常会遇到的情况就是，你只要问销售，销售基本上都是急单。为什么会这样，因为销售就担心说不急，会带来的生产部门的冷遇，其他销售人员的竞争。这很好理解。

所以，我们实际操作中，需要销售根据客户分类，把分类在订单上标明，由销售客服负责确认。

同时，我建议企业，制定一个标准，就是订单交付日期的准确率。根据准确率每个月有一定的激励。

02梳理产品分类

根据材料、工艺、成本情况，制定一个模型，把当下公司的各规格品种进行分类，同样分成A、B、C类。

在生产中，同类工艺，同类材料放在一起生产，可以达成规模效应，节省加工时差，也有利于工人作业效率的提升。

只有分了类，生产计划人员就不再需要根据经验来排产，而是根据分类，来进行排产。

03结合客户与产品分类。

把客户分类与产品分类结合后，我们可以很清晰看到当天的50多个订单的状态。根据这个分类，我们来制定当天的生产作业计划。

这样，一方面有利于销售跟客户的沟通，在产能不足的情况下，我们保证的是重要客户重要的订单。另一方面，也有利于生产组织中，同类工艺同类材料的产品合并生产，提高了产能利用效率。

04把计划滚动起来

这个企业每天都会有一些紧急插单，订单分类后，我们可以明确哪些是真紧急，哪些其实不需要插单。

计划滚动起来，即每天其实排的产能是80%，而这个80%中，也许还会有20%的订单是可以延后的。这样，保证了当天真正紧急的订单的完成。

也就是利用没有安排的20%产能，来完成当天紧急订单。当然，当天的紧急订单量超过20%的时候，有两种考虑，一种是安排加班，一种是把另20%不算重要的订单继续延后。

这样计划滚动起来，一方面，保证了订单的轻重缓急，另一方面，生产现场的生产不会轻易被打乱。

生产组织中，我们说更多需要关注的计划与物料控制，但前提是销售订单是有序的。我常强调生产与销售是一家人，而不是冤家。只有是一家人，双方互相理解，才能保证公司内部的有序，也才能最终保证销售的竞争力。

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