PMC部如何管控小批量、多品种生产计划（上－观念篇）

在我国绝大部分制造型企业中，都会设置PMC部或承担相似职能的独立部门，PMC部在整个生产系统中处于绝对的核心地位。大家基本上都会经常听到生产计划管控这个概念，可很多人包括从事PMC相关职业的人可能都会说不清楚，生产计划为什么需要管控？

那我们讲一下生产计划为什么需要管控。首先，销售或业务部门的偏好：1，最好备有足够存货，可以随时因应订单需求。2，由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条件”配合。3，随时应付客户的紧急插单与订单变更。然后，生产和采购部门的偏好：1，以经济批量以上的数量投产。2，尽量提早下达采购计划与生产计划，以利于生产和物料准备。3，尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化。最后，公司的要求：1，尽可能增加产销业绩，降低生产成本。2，尽可能控制库存，避免经营风险。

生产计划管控是生产系统管理工作中非常重要的一环，生产计划管控做不好也是令PMC部门和公司非常头疼的一件事情。特别是我们在管理小批量、多品种的订单时候，要兼顾销售、采购、物流、生产、公司等各部门与层面，常常搞得我们PMC部人员是心力交瘁，一旦订单不能及时交付，PMC部门要面对各部门和公司方方面面的压力与指责。小批量、多品种订单本身就具有不稳定调整多，生产换线多、批量小样件多、交期短、紧急订单多、快速响应、标准化不够、质量问题多、MOQ采购约束、采购周期长等特征。所以，我们在生产管控过程中会出现很多问题与矛盾。

那么，在管控小批量、多品种生产计划过程中，我们会遇到哪些让人头疼的矛盾呢？1，品质与交期的矛盾，该种类型的订单常常会出现订单交期特别短，生产过程中品质问题又不断出现。2，产量和成本的矛盾，小批量的订单成本通常都会很高。3，库存过多占用资，过早入库占用资问题。4，计划和变化的矛盾。5，生产和销售的矛盾。6，产量和利润的矛盾。很多小批量、多品种订单本身就是赔钱的，做得越多，赔得也越多。

针对以上矛盾，我们要跳出生产来看生产计划，站在高点来看这些矛盾，才能从中得到一些答案。这就要求我们PMC部也包括其它部门，首先要树立第一个基本的观念：生产计划要充公考虑销 售和其它部门的需求，同时销售部门也要考虑生产计划，现在处在买方市场的充分竞争环境中，我们的总产能是大于总需求的。我们要拉起手来向外看，不要内斗，要有系统性地思考问题方法。

我们要树立的第二个基本观念是：准时交付，顾客满意。当然了，我们说的顾客满意并不完全等同于客户说什么就是什么的，我们就要一定全部照办。顾客大部分还是讲道理的，这就要求我们在接单的时候就要充分评审，签单前就要沟通协调好。

要管控好小批量、多品种生产计划，就要理解小批量、多品种生产计划的日常工作架构及其要达成的基本目标。

小批量、多品种生产计划管控的日常工作架构主要从四个方面：1，目标管理，包括交期、质量、成本。2，资源组织，包括人员、设备、物料、技术方法。3，过和跟踪与控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。4，绩效分析与改善，包括数据统计、分析、PKI考核等。

小批量、多品种生产计划管控要达成的基本目标：1，使销销活动更顺畅，缩短交货周期，提高准时交货率，统筹制造资源，更好应对市场与订单变化。2，使生产与供应适当稳定更早的准备，更周全的制造资源规划，让人、机、物、等产生更高的生产率，优化成本。3，平衡风险，使经营更稳健，减少产、供、销相关部门的接口障碍，平顺流程接口。

我们会有许多人会问了，做这种理想的完美主义的生产计划，能够达成吗？所以，我们又要树立另外一个基本观念：生产计划一定要做成理想的，比较完美的计划，他只是一种目标，我们的要关注的焦点是目标与实际的差距，然后找出改善方案，使生产计划实际无限制的接近目标，只有这 样我们才会有原动力，不断的进步！

上篇－观念部分已经完结，请感兴趣的朋友阅读《小批量、多品种生产管控方案实战技巧－下篇》