导语

计划将成为现场改善成果与市场竞争力的桥梁，精益改善也将围绕生产周期最短这一首要目标展开。

即使丰田生产方式和丰田的经营成果是一个客观存在，但是不同专家从不同层面的解读和演绎，也总结出了众多的精益模型。至于如何在企业推行精益生产，更是八仙过海、各显其能。总体来说，精益生产还是缺少一个包括整个生产系统的推行逻辑。一些企业从5S开始推动精益，另一些企业从调整工艺布局开始，还有的企业从开展创意提案开始。这些推动精益的方法都对，因为都产生了有益的成果；这些方法也都不对，因为不一定符合生产系统的根本目的。

01

生产改善的核心目的是缩短周期

前些天，笔者参加了某集团的改善课题发布会，发布的改善课题涵盖了降库存、调布局、压节拍、减人员等各个方面。在欣赏之余，笔者总感觉有一个问题如鲠在喉：“请问，您所做的改善项目，对准时交付有什么贡献？”有些发布者将改善成果与提高准交率进行了一番“必要性条件”的解释，更多的人则感觉莫名其妙：精益生产不是消除浪费吗，和准时交付有什么关系？ 大野耐一曾说，“我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。”丰田生产方式并非以成本最低为单一目标，而是通过追求最短的循环时间，实现低成本和准交付的双赢解。据2017年8月到2018年7月底的数据显示：丰田爱信精机的年存货周转次数是43次，折算存货天数是5.8天；丰田电装电子的年存货周转次数是114次，折算存货天数是2.2天。您的企业周转次数如何？ 在确保安全和质量的前提下，作为先行者的丰田汽车，在多品种、小批量，甚至定制需求的市场环境中，早就将生产管理的核心目标，从“低成本、高效率”，转变为“按订单的生产周期最短”。安全和质量都是细节上的功夫，而交付则是考验系统资源的规划能力，即生产方式的构建和计划组织的能力。

02

供产销链条中的根本冲突

今天，多品种、小批量的市场需求越来越大。与此同时，生产组织和市场需求之间有三个根源冲突，这三个冲突让生产系统乱象丛生。 冲突1：顾客需求的多变性（品种和数量）与生产需要稳定性的矛盾。生产稳定，才能为质量保证和安全生产奠定前提条件。而市场需求多变，这就要求生产具备与市场相一致的柔性能力，如果柔性能力不足，要么生产会疲于应付，失去安全和质量的稳定性；要么只能提前准备库存，占用更多的流动资金，且延长了生产周期，这反而加剧了第二个冲突。 需要强调的是，在生产周期长于交付周期的情况下，提前准备的库存品种与数量只能依赖预测，而预测又不可能十分精准，这是很多企业同时存在过量生产和不能准时交付的根本原因。而且，质量和安全的管理水平，与生产疲于奔命有很大的关系。 冲突2：交付期越来越短与生产周期过长的矛盾。虽然从总体上看，大多数企业处于产能大于需求的状态，但随着顾客要求的交付期越来越短，企业因生产周期过长而总是处于交付能力不足的窘境，体现为“急单、插单”的频率越来越高。 冲突3：计划上承诺的交期与生产过程中的各种异常延误的矛盾。很多企业的交付期承诺，或者是ERP系统根据刚性的数据计算出来的，计算结果过于理想化；或者是基于历史经验靠“拍脑袋”给出来的，无法达到顾客的要求，但又不知道应该的生产周期是多长。于是，计划人员只限于做订单交期的“传令兵”，而非“参谋部”。缺乏系统指挥的生产各个单元，各自为政，乱上加乱。 有些企业倾向于设置必要的库存，以缩短订单交付的前置期（LT），同时缓解上述矛盾，但根本的解决方法还是通过改善来缩短生产周期。设置库存是可行的临时措施，且只能设置通用件的库存。 或许，我们需要建立一个全局性的生产模型和计划模型，以达到生产周期更短，生产柔性更强，异常和波动更少。短期内无法通过管理改善的环节，或者工艺技术暂时无法克服的问题，再考虑用库存缓解。放弃对库存的心理依赖，才可能赶上国际先进水平。

03

计划管理角度的改善

计划人员既要保证生产的稳定性，又要确保在最短的时间内完成订单，则必须掌握生产周期的计算公式。生产前置期解析如图所示。

核心数据1：在企业尚未做到或不适宜用节拍来管理生产过程的情况下，要识别订单加工过程中的瓶颈工序，并确定瓶颈工序的CT时间（第一件完工到第二件完工的时间间隔）。

核心数据2：加工过程中的中间在制品数量与生产周期的长度正相关。要对物流进行管控。

核心数据3：加工过程的历史异常情况。这些异常在现行生产中有可能发生的，要依据直觉经验进行时间宽放。

核心数据4：切换品种的生产准备时间。这是企业内部计划管理的时间起点。

核心数据5：供应商的生产周期。计算方法与内部生产的公式相同，只是更考验与供应商的协同配合能力。

上述的五类数据，合并为一个公式：

订单的生产前置时间=生产准备时间 中间在制数量×CT （订单数-1）×CT 异常宽放

合并同类项：

订单生产前置时间=生产准备时间 （中间在制数量 订单数量-1）（1 α）×CT

α为异常宽放系数：丰田汽车在类似系数上取值范围是0.2～0.5。其他企业要基于自身的基础管理水平取值，建议范围是0.5～2.0。

上述五个核心数据是计划管理的要点，引导计划人员要全局思考，尤其是管计划必须管物流。

这些数据也是精益改善的着眼点。围绕这五项数据进行精益改善，并将改善的成果体现到计划管理的数据变化上。如此，计划将成为现场改善成果与市场竞争力的桥梁，精益改善也将围绕生产周期最短这一首要目标展开。

04

从现场角度改善生产系统

精益生产中的改善工具众多，且经过近20年传播，就不在本文详细描述了：通过推行TQM、TPM、STOP6、5S、目视化、作业要领书等工作，提高过程的稳定性，改善系统波动，并减少异常的发生和影响，缩短异常的宽放时间；增加生产准备的力量，推行SMED（快速换产）技术，缩短生产准备的时间；通过连续流布局的调整，或高频次的物流，降低中间在制品，缩短订单首件的生产周期；通过工位改善，或使用新的工艺技术，缩短瓶颈CT，或合并加工工序，以缩短加工工时；用信息系统加快信息的传输速度，但是千万注意，信息系统是辅助决策而不是取代人的决策。信息系统也是人开发的，尺有所长，寸有所短而已。

05

丰田的准时化生产是两个维度

1946年，大野耐一开始尝试将每月一次的排产细化到每日排产。这意味着将按月做到的齐套同步、产销平衡，精确到每日的齐套同步、产销平衡。

1950年，大野耐一建立时间轴，开始对提前期进行管理。为了保证某工序、在某一天的生产任务能够按计划完成，必须要保证它的原料、刀具、技术文件等都能准备到位，而这些准备也是需要前置时间的。于是，丰田为了确保日计划的完成，设置了计划锁定期，给生产准备工作留出了必要的前置时间。生产准备的开始时间与工序加工的开始时间开始顺次联动。

1954年，大野耐一受到美国超级市场的启发，在日排产和提前期的基础上，将准时化生产的理念转化为看板拉动的具体措施。丰田的看板传递频次是30分钟（日本本土达到10分钟），就是丰田从每日的齐套同步、产销平衡进一步发展而来。

从月排产到看板拉动，丰田在计划模型优化的引领下，逐步改善并消除现场生产过程中的各种障碍，从而造就了今天的丰田生产方式。

丰田和其他企业的差异在于生产方式不同，具体在生产计划方面表现为：

• 用总量平准为供应链和自己的生产创造了平稳的需求环境。

• 用混线柔性生产（品种及数量的平准）应对市场的短期波动。

• 基于总量平准，制定总装的顺序计划、设定节拍，用看板来传递主机厂（不是销售商或最终顾客）的实际需求。

• 将供应商和本企业当作一个整体进行规划。

在现场改善方面表现为：

• 设置缓冲以便消化异常，包括多能工接力区、管理者支援、节拍90%负荷、对开双班、周转物料的异常系数等。

• 通过不断改善，缩短生产周期，提高生产稳定性。

• 最后才是工位级的效率改善。

大野耐一说，“唯晓事成之规律,方持不灭改善心。”源自丰田的精益生产方式，是在多品种、小批量的市场需求下，对制造过程的“反常识思考（反的是大批量生产方式留下的常识）”。推行精益，最好是回归丰田改善的原点，以准交付、短周期为主要目标，从计划的角度引领企业改善道路。

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