一、前言
生产计划和控制是生产系统运作的核心环节，一个稳定、可行、动态、可控的生产计划，是确保高效生产的基础。
但是，如何做好一个切实可行的生产计划，在高度不确定性的环节下，是件困难的事情。
二、核心步骤
生产计划和控制的编制，需要方法论。但是不论采用何种方法，必然需要一定的步骤来实现。
生产计划和控制首先是基于数据的管理和控制，必然需要对生产计划和控制的数据需要准备和清洗。
2-1-1 静态数据
需要科学定义好物料编号，确保“一物一码”，严格避免“一码多物”、“一物多码”的现象。
科学的物料编码，需要按照物料的本质分类，实现大类、种类、小类的区分，规格以流水码区分为好，一般是9-11位的全数字码最佳（需要物料编码规则表，请联系微信：13732190828）。
需要维护和校正好BOM，因为BOM错误，不仅会买错（错误、多买、少买），而且为齐套投料造成极大的困扰。
BOM的编制、变更、录入和审核需要有严格的流程，尤其是BOM变更和迁移比较频繁（BOM寿命比较短）的业务场景，BOM的准确性维护是一个严重的挑战（需要《新产品量试流程》请微信：13732190828）。
产线、机台和人员作业产出，均取决于产品的小时产出率，所以标准工时是控制投料的关键参数。
标准工时可以采用PIE人员现场观察（秒表）计时获得，也可以通过累计产出计时获得。
标准工时需要与自制件的物料编号绑定，即每一个自制件的物料编号，需要编制一个标准的工艺路线，并设定工序的标准工时（需要《标准工时标准格式》请微信：13732190828）、默认设备（设备组），以动态计算设备、产线的负荷。
需要及时维护好安全库存量、最低量、最高量、经济订货批量、最小批量增量、委外/采购前置周期等参数。
安全库存值的设置与前置周期、前置周期内的最大消耗量有关，不仅需要科学计算后设置，还需要依据业务过程的变化而调整。
2-1-2 动态数据准备
生产计划和控制的动态数据准备，是重中之重的工作，而且是最关键的日常工作之一，必须（最好）在ERP等相关信息系统中维护。
1）ERP标准单据维护
需要及时维护好ERP系统的中的“销售订单”、“生产任务单”、“委外订单”、“采购订单”。
其一，MRP
需要根据“销售订单”的录入，及时单-单进行MRP运算，确保生产任务、委外和采购任务的及时下达。
第二，关闭
需要定时（至少每周）对销售订单、生产任务单、委外订单、采购订单及相关的出入库单据，进行清理，手工关闭不能自动关闭的单据，做到“日清月结”，保障数据的干净、清洁。
必须确保即时库存瞬间局的准确，做到账实相符，其准确率需要达到A类（体积大/价值大）100%、B类（易清点/价值中）100%、C类（混合包装/低值）98%以上，确保MRP和领发料的准确。
3）完工日报表
需要及时采集车间、产线和机台作业进度，完工日报表是最好的方式：
每个作业单元（计件工人、计件小组、计件班组）最低限度按照每天进行工序任务的报工，建立起日期 — 作业单元（计件工人、计件小组、计件班组）— 工序任务完成量 — 生产任务单 — 销售订单的关联关系。
完工日报工，不仅是计件工资结算的依据，更是进行生产任务和订单进度控制最基础和最基本的控制环节。
完工日报表，还可以随生产任务、工序记录各类异常：设备、模具、工装、设计、作业、来料等质量异常，是收集问题的起点，也是持续改善的起点。
2-2 主计划（完工计划）编制
准备好主数据后，可以编制生产计划了。
2-2-1 确认客户需求
确认需求是编制生产计划的第一步。
一般而言，工厂是MTO（订单式）、MTS（备库式）的混合模式。
订单式（MTO）模式时，客户订单就是客户需求，具有非常明确的需求的品种、需求的时间、需求的数量（隐含了技术和质量指标）。
备库式（MTS）模式时，俗称的是补库模式，其客户需求的表现模式，是内部的补库订单，或称之为预测订单。
很多企业还会把这个需求做的更加复杂些，分为“销售订单”、“备货订单”、“补库订单”、“备料订单”等方式，本质还是“订单”、“备库”两种。
备库式（MTS）采用预测方式确认需求时，最好采用滚动预测方式：即按照一个“固定的预测周期（如三个月）”、“固定的预测间隔（如间隔两周）”实现滚动预测，并锁死预测、和预测校正的方法，以确保预测的相对科学性。
需求管理是十分重大事项，是确定PSI（P生产、S出运、I库存）的第一步，是非常核心的关键环节。
2-2-2 产销平衡
确定需求时，需要对物料供应、内部产能进行平衡。如果工厂上线了APS高级计划和排程，则这一过程相对容易：
但是，如果没有APS高级计划和排程系统，需要手工进行需求、供应和产能的平衡，其标准步骤如下：
2）根据关键物料的供应编制投料品种、时间和数量，实现物料平衡。
3）再根据关键产能设备的约束，前后调整生产任务的投放，以满足产出的要求。
4）如果工厂是多车间的场景，则在车间之间的半成品仓作为缓冲，以平衡车间之间的关键产能设备制约间的冲突，用提前生产储备库存的方式，释放关键设备产能。
产、供、销售的平衡，是一项复杂的引擎计算过程，Excel的算力十分有限，所以只能以简化的方式进行：比如，产能采用平均产能、物料就核算关键物料等等，以降低计算难度。
2-2-3 编制完工计划
1）不考虑客户需求变动、不考虑产能波动（预设的以外）、不考虑供应商波动，是正常情形下的正常产出。
编制完工计划的周期限制，需要根据业务状态来确定：
白酒的生产周期很长，大约需要5年的时间（60个月），所以主计划的周期至少为一年，并逐步分解。尤其是制曲、制酒和初勾兑，是完全的“推”过程，主计划的时间可以稍长，而成品酒的勾兑、包装过程，大约是10天，可以月来设计，甚至就是10天的循环计划即可，实现动态补库。
汽车零部件行业则刚刚相反，主机厂一般仅仅提供单周锁定 双周滚动的需求计划，则汽车零部件企业不能编制较长期的主计划，而是编制两周的滚动主计划即可，即时响应汽车零部件企业在主机厂边上的库存需求即可。
大量的OEM企业，由于承诺交期较长，一般是30-45天，甚至60天以上的周期，则可以编制以月（4周）的主计划（出运计划），以此形成月出运计划、周大滚动、三天小滚动一天所动的计划，逐步实现不确定-半确定-稳定-锁定的作业计划。
日完工计划，还需要转换为开工计划。制造周期较长的，作业计划的锁定期要稍微变长，采用T 2、T 3模式。
编制的完工计划，可以用“月计划”、“周计划”、“日计划”方式呈现。
2-3 物料控制
物料控制是组装类企业（物料驱动型企业）的控制关键，物料控制的关键是总装前的齐套性，而齐套性的控制关键是自制、委外和采购件的同步性，而控制齐套性的关键是自制工厂、委外供应商、采购供应商的优先顺序，形成了一个完整的逻辑链条。
图2-3-1 物料齐套性好的业务逻辑
组装类企业的变更控制，是经常发生但是非常麻烦的工作。由于变更引起的原因比较多，简单分析如下：
因为客户的客户需求发生变化，客户提出的对产品的包装、外观、结构或用料的变更。一般情况下，相关的工程师一定是变更相关的产品。
客户未提出变更，但是因为工程师设计的原因提出的变更，尤其是对产品性能、成本有较大影响的变更，一般都是会执行的。
因为简化生产过程的需求，也会对产品的结构、用料、用量提出后变更，其目的是为了简化生产过程，简化员工作业或降低成本。在不影响产品整体性能和外观的情况下，经过客户允许也会法生产变更。
建议采用以下管理作业，降低变更对生产过程和销售订单交期的影响：
1）必须要做好新产品的量试，从源头上减少未来的变更
我自己管理工程的时候，对新产品的量试和量产有严格的控制程序，必须经过以下步骤“
（1）量试前评审，确定是否可以量试，做到相关技术资料的齐套
（2）生产技术部的“试做（2-3件）”，确认产品时间可行
（3）生产部组织老员工“小试（10-15件）”，确认熟练工人是否可以生产。
（4）“新产品发布会（量试前，相当于量试评审）”，再一次进行标准评审，生技部可以深度参与。
变更涉及到客户端成品、在途成品、在库成品、在制半成品、在库原料、在途原料、在制原料各个环节，没有统一的一个部门协同，基本无法有效控制。
只有在PMC统一协同下，理清变更所面临的困难，并适时发起变更，才可以做到有序，有序，有序。
图2-3-2 变更控制与物料状态示意图
变更是对原有产品的，正常情况下是改善，是改进，原有产品是可以正常使用的。所以，变更要充分利用该要求展开。
（1）老成品静止，不对已经完工的成品进行变更（或少变更）。
（2）供应商静止，供应商必须做好切换，停止旧的生产（或交货，或报废），在未接到开工通知前生产新的。
（3）清理工厂内的在制工单状态，清理生产线的物料和成品，等待技术部、生产技术和PMC的联合处理意见。
（4）清理未领料的库存物料并进行隔离和封存，等待处理意见。
（5）确定变更方案后，由PMC统一发出变更执行要求，正式实施变更。
4）PMC做好变更的统计并定时回顾，减少并改善变更控制方法
变更是一个日程工作项，但是也是一个可以控制和改善的项目。
减少变更次数，需要从设计端、试产端两个方面来控制，而真正的源头是产品的设计和开发端，要从规范产品开发流程做好。
减少变更次数，还可以从严格量试流程控制。严格的量试流程，可以减少大货生产过程中的变更。
变更的控制还可以从变更控制流程做好，编制切实可行的变更控制流程，尽量减少变更带来的对生产、供应商的影响是可以从持续改善的。
2-3-2 外购物料欠料控制
1）供应商管理
外购物料的欠料控制，管理好供应商是第一步，也是最关键环节之一。
需要建立起供应商的准入、考核和淘汰机制，留下优质的供应商。
供应商的准入，必须实现供应商的
“正配”：即供应商生产的产品类型、质量水平、供应能力与工厂本身的产品特征、成品质量水平和采购量多少匹配，实现正确的配置。
随着工厂自身产品寿命的迁移，对采购件的需求也随着产品需求的变化而变化（技术要求、质量水平等），不一定所有的供应商的管理水平可以随着工厂的水平提高而提高，需要将此类供应商淘汰，以便拖累工厂本身的绩效。
2）采购模式控制
外购物料的采购，可以分为三种方式：单次采购（PTO）、库存采购（PTS）。
单次采购（PTO），有可以分为预测采购（PTF）、订单采购（PTO）。
对于长采购周期物料，远远大于客户需求周期的物料（如IC，一般采购周期是36个月以上），必须采用预测采购的方式：
即，对未来客户需求的产品进行预测，并根据预测的产品需求进行MRP运算，实现对关键物料的采购。
成品需求预测是需求确认控制的关键环节，预测管理（参考需求确认部分）是一门专门的科学，有兴趣的朋友可以参考《需求计划师》。
需要注意的是，需求预测是需要滚动的，一般以两周、三周的滚动预测最常见，一周太短、四周太长，最常见的预测周期是两周。
订单采购是最常用的采购，如同家里的“青菜”、“新鲜鱼肉”的采购，一般是要用到了才采购。
订单采购一般是需要用的时候才购买，需要多少买多少。属于采购周期较短的专用物料。
库存采购是面向常用料的，如同家里的大米、酱油、食用油、食盐等标准产品的采购。
标准产品的采购，一般会采用经济订单批量、再订货点方式实现。
在标准的MRP方案中，可以设置最小起订量、经济批量、最小批量增量等基本参数，运算MRP的时候自动产生需求。
3）相关需求量的控制
其一，订单物料的“单单 订单”和“固定周期 全数据”
1/单-单运算
MRP可以是以每一个销售订单作为输入端进行运算，我称之为“单-单”模式。即新增销售订单后，以单一个小时订单为输入端进行单次的MRP运算。
单-单运算是比较大的好处时，可以实现“单-单”跟踪，查订单的物流齐套时，比较方便。
另外一种方式是，固定时间 全单据运算。定时设置时间，进行系统内所有单据的运算，计算欠料并新增采购采购订单，全数据进行运算。
其二，订单物料的净需求和毛需求
1/净需求
如果基础数据不错，可以采用净需求计算方式计算欠料。
2/毛需求
如果基础数据不好，可以运算毛需求。但是，需要对毛需求进行校正，避免买多的物料。
对于实现库存式采购的批次采购物料，可以采用动态库存管理方式，实现低库存和高可得性。
最好是研发部门对所有的物料进行区分，尽量将物料标准化，并实现批次采购。
可以才ERP中对批次采购物料进行标识，可以在物料名称前添加【批】，让MRP专员很容易识别是订单物料还是批次物料。
MRP时，对于【批】次物料，MRP时不要投放采购申请，仅仅需要投放【单】采购申请即可。
进行了“供应商的优化”、“物料需求量的控制”，需要对采购过程（采购订单）进行有效控制。
其一，“日清月结”的单据有效性控制
需要对采购订单的尾数进行管理，尤其是采购订单的尾数进行控制，将供应商送料困难、工厂不需要的那些尾数进行情况，手工关闭采购订单，以保证单据的有效性。
其二，“采购订单”优先序跟踪
【单】次物料，需要对采购订单进行优先顺序排程的跟踪。而对于【批】次物料，可以根据库存缓冲量的高低进行排序，库存低的优先等级高，库存高的优先等级低。
采购员根据采购订单的优先顺序进行跟踪，确保优先等级高的物料先入库，将采购员的精力聚焦于优先等级高的采购物料，聚焦于外购物料的异常处理。
为了满足包装和装配的物料需求，需要对前置车间的物料的同步性进行控制，以实现齐套性（产品的工单齐套、订单齐套的需求）。
1）建立产能柔性
众所周知，工厂的管理要素为人、机、料、法、环、测（数据）6个环节。
其中，人、机构成了产能，生产能力是有设备、模具、工装、场地和作业人员构成。对于加工类企业，即产能驱动型企业，产能要素是设备、模具为主，人工为辅。对于组装类企业，即物料驱动型企业，产能要素是人员为主，设备为辅。
由于产品时尚化、订单碎片化、供应链复杂化，订单对产能的需求柔性要求变高，迫使产能需要以多种柔性方式存在。
流水线的快速切线、设备的快速换型、压铸/注塑/冲压等的快速换模都是增加产能柔性的典型。
快速换模（换型）可以在标准化、线内转线外、专职换线/换模人员且熟练化等方式实现，精益生产的方法论中有非常好的描述（建议大家参考精益生产相关的SMED相关资料）。需要说明的是，实现快速换模是一项长期的改善工作，丰田从几个小时缩短至几分钟，经历了几十年的时间（参考《流的传承》）。
作业员是产能最重要的构成要素之一，多能工的培养，是保证作业人员操作柔性的关键要素之一（多能工的培训和培养，参考精益生产相关资料）。
保持产能的柔性，另外一个途径是改变大产量的模式为小产线模式：该大批量的串联改小规模的并联。如变人数较多的流水线为人数较少的短线，用多条短线替代少量的大批量流水作业。记住：单机台并可以实现多工序的，是柔性最好的。如，四轴、五轴机加设备，比单功能、多机台串线的柔性要的多。
改变所有人都必须忙忙碌碌的才是真的观点，
树立只要保持瓶颈资源忙碌即可，而非瓶颈的空余是产能保护的观点。
根据TOC（约束理论）的观点，瓶颈产出是系统产出，非瓶颈的产出迁就瓶颈产出即可，即实现TOC（约束理论）的“小鸟哔哔”即可：该生产时就生产，不该生产就休息。
保持产能的稳定性，需要做好以下几个方面的基础工作：
其一，保持作业人员和一线管理人员的稳定
保持一致稳定的作业人员和一线管理人员，是确保产能稳定的保证。
稳定作业及一线管理人员，需要待遇、事业和情感三个方面下功夫：
1、待遇
需要保持作业人员和一线管理人员合理的待遇，相比行业的平均水平处于中等偏少的水平。
中小企业的运作管理是核心竞争力，而保持作业人员和一线员工的待遇，是核心竞争力之一。
2、事业
作业和一线管理人员的事业心，可以在日常工作中进行评估并分类管理。
对于有志于成为老板的员工和一线管理人员，可以采用包线等承包方式，进行激励。对于喜欢从事管理岗位的员工和一线管理人员，可以采用调岗、转岗、轮岗等方式，提高其水平和未来的竞争能力。对于稳定性员工，可以采用工龄补贴及特殊奖励等方式，保证其待遇。
分类管理员工的事业性，是稳定员工的一种必然保障。
3、情感
努力建立起平等、互惠、人文的企业文化，以保障员工的归属感，增加凝聚力。
其二，保持设备/模具/工装的稳定
设备/模具/工装的良好率，是确保资源（设备/模具/工装）产能稳定性的基础，而良好率的有效保障，必须做好计划性维护。
全面保全管理（TPM）是精益生产的重要方法（计划性维护），请参考精益生产相关资料。
对于一般制造，TPM倡导的计划性维护，足够可以保持产能的稳定性。而对于复杂制造，则需要更加先进的“预测性维护”，甚至需要采用设备的互联互通，并同步实现“预测性维护”，确保产能的稳定性。
参考：外购件欠料控制
首先，需要对自制件进行优先顺序排序
第二，同步点在外部，将销售订单的交货日和库存水位点作为同步点。
有的讲解生产计划和控制老师（一般以精益生产老师为多），往往会把同步点选择在内部，其实是错误的。因为正常情况下，工厂内部的瓶颈点是浮动的而非固定的。瓶颈点会随着客户需求的变化，在时间上、设备上进行浮动。更何况，一般的工厂车间与车间之间，往往用较大量的半成品库存作为缓冲，全厂的同步点是不好确定的。而同步点作为锚点，经常浮动，显然不适合作为同步点。
相反，将销售订单的交货日、库存的最高水平作为同步点，作为企业生产运作的锚点，才是可行的，还可以适应订单式（MTO）、备库式（MTS）或混合模式。
注：如何实现销售订单交货日、库存水位的同步控制，请参考《柔性生产计划和控制》相关文章。
其次，控制投料
在确定生产任务的优先顺序后，需要对车间内的在制品进行控制。
根据里特定律（WIP=TH*CT），车间的在制品投放，确定着工厂的两个核心指标，TH产出率、CT加工周期。而加工周期的长短和稳定，不仅是体现柔性上，更体现在准时性，同步性上。
在TH产出率稳定的前提下，在制品的投放量，确定了CT的周期长短和准时性，以此相对精确的投料控制，是实现准时、短周期的关键。
《工厂物理学》提出了常量在制品的概念，即投入=产出，保持车间的在制品恒定。
控制投料示意图
投料需要在齐套的状态允许，而齐套则可以分为大齐套（人、机、料、法、环）、小齐套（物料）。
大齐套，也称之为开工条件齐套，项目管理中往往会使用大齐套的概念，比如一个运动会，一个演唱会，一个大型会议等等。
小齐套，也称之为物料齐套，可以细分为工序物料齐套，工单物料齐套，订单物料齐套。正常的工厂中，工单齐套是最好的方式。
控制投料的第三个含义，是时间节点的控制。既不能投料太早，也不能投料太晚。投料过早，堆积了库存，投料过晚，赶不上后工序的需求。
投料时机控制，TOC（约束理论）有非常成熟的方法论（S-DBR），而APS高级计划和排程的有限产能排程（FCS）有非常精确的时刻。
2-4 进度管控
编制了生产计划并投料，为了清晰了解生产进度，并根据进度状态动态进度调整。
2-4-1 进度报工
进度报工，可以从“时间”、“工序”、“数量”三个维度定义：
第一，时间
报工可以是随时报工、定时报工两种方式。
随时报工，是完工一个产品就报工。而定时报工，是在规定时间进行将这个时刻前的完工状态进行报工。最常见的是按照一天报工。即每一个员工需要将当天的完工情况进行报工。
第二，工序
报工分为全工序报工和关键工序报工两种。全工序报工是该工单的所有工序都必须报工，适用于产品要求高，工艺要求严的场景。而关键工序报工，是利用工序之间的相依性，关键工序报工时，默认前置工序完工的方法，
第三，数量
一般而言，数量维度的报工分为三种情况，：
一个是以“单件”完工报工，即完工一件报工一件。这种场景适应于大件、关键件的方式。
一个是“转移批量”方式报工，也可以称之为“lot”报工，或者是一个载具报工。即完工一个小的包装单元，进行报工。
一个是“工单批量”的方式，即一个车间级的生产任务作为一个报工数量单元进行报工，完工及报工，不完工不报工。
报工的颗粒度，需要根据具体的业务状态来进行，而且需要根据工序特征、产品管理精度要求和管理的颗粒度要求展开。
最低要求，报工的三个维度是：
每天、关键工序、按照工单完工量（不能完工才报工）报工，并建立日报表。
日报表时，还需要记录异常状态，工单完工过程中需要记录的异常，是设计异常，来料异常，工艺异常，设备或模具异常，还是作业异常？
图1 日报表格式
图3 效率统计表
2-4-2 调度会议
进度控制的第二个环节，是每天的调度会议。
一般情况下，调度会议有三项任务：
首先是稽核昨日的排程完工情况，发现昨天的重大异常（延误），并针对昨天的重大异常，提出解决方案。
其次是检查今天的工单排程及预期完工情况，提出需要解决的预防措施。
其三是展望明日的预期排程及需要协同的问题，并提出预防措施。
在调度会上，还可以就设计、工程、质量等需要注意的问题，提出要求或注意点。
所以，调度会是主计划（MPS）的真正的落实的环节，是主计划（MPS）执行的末梢点，是日常管理的起点。
调度会，也是TOC（约束理论）所倡导的“缓冲管理（BM）”会议，即是根据优先等级管理工单任务的缓冲的消耗状态，识别关键生产任务（延误工单或即将延误工单的处理方案）等。
调度会非常重要，所以需要形成详细的作业指导书才可以的。
以最简单的业务特点MTO（订单式）来分析，生产的目的是为了满足销售的需求。
由于销售订单需求的不确定性，更由于生产产出的刚性（需要基于瓶颈产能的
满产），必然会造成销售需求与产出的冲突。而且，客户需求所追求的与工厂内部产出所追求的也是冲突的。客户需求是时间的准确性、端周期，而工厂追求的是高产出，而高产出最简单的方式是采用合批实现。
图1 交付-产出冲突图
注：PSI是一个非常有名名词，P是生产、S是出运，I是库存。库存是生产和出运的缓冲。
销售与生产的不匹配：时间的不匹配、数量的不匹配，都需要做库存作为缓冲来弥补。从这个维度上讲，零库存是伪命题。
“库存是计划的结果”在PSI的解释中，是正确的结果！
1）生产出运计划
生产计划部门是依据销售订单的出运需求拉动成品作业和前置半成品车间的投料控制，以控制同步性和实现高效生产。
生产的出运计划，必须处于预算控制状态，可以建立相关的统计报表进行关注。
编制出运计划，是成品车间、半成品车间、原材料车间的拉动的核心。
A、关注出运
需要对过去的出运高度关注和有效关注，以确保销售计划的达成。
图2 出运统计表
在关注出运额度的同时，需要关注出运过程中存在的异常。出运异常的是改善的发现点之一，也是溯源销售异常原因之一。
C、关注即将出运异常
关注过去是为了展望未来，而生产计划和控制的关键，是永远关注未来。未来四周的出运计划，是生产计划和控制的重点。而下周的出运计划是重点中的重点。
生产计划的控制的原则是“近细远粗”，则下周的出运计划才是计划和控制的关键环节。
图4 下周预计出运计划
编制完毕周出运计划后，就可以根据成品车间的产品与产线的对应关系，产品与产线的产出关系（注：产品与产线是多对多的关系），进行成品作业排程。
成品车间的排程，需要基于有限产能的预排程，可以确定产品工单的开工时间。有限产能的预排程，可以根据出运需求和物料供应，进行合批排程，以减少切换时间（如果实行SMED，则可以不考虑合批，是实现合批）。
E、根据投料优先顺序确定前置自制件、外购件的同步拉动
根据成品车间的投料顺序（优先顺序），再进行成品车间的齐套控制。可以利用BOM及ERP系统的投料单，进行采购件、自制件的同步性控制。
图5 销售订单优先顺序
2）产销协同会议
出运计划是按照销售订单的需求编制，一般情况下需要编制四周（月计划）。
出运计划是销售部门、生产部门的交接的界面，是销售、供应协同的共同点，
销售需要根据客户的需求进行变动，而生产需要根据产能异常，供应异常对交付调整出运计划。
销售的变动、生产的调整在产销协同会上进行协同和调整。一般情况下，本周的三、四需要编制下一个周期（四周）的出运计划：
即出运计划的周期是4周（一个月），按照四周的周期间隔滚动控制，实现有效的出运控制。
一般情况下，出运计划相当于是预算，而实际的出运相当于是决断。预算与出运之间有偏差，而偏差必然有异常引起。异常的记录，是改善的起点。
终于根据自己的理解，将生产计划和控制步骤各个部分均撰写完毕。
以上的八个步骤是个人的工作总结，必然存在不恰当、甚至错误的地方，请各位粉丝识别和辨别。
生产计划和控制是生产运作的核心环节，必须抓好，抓实并采用科学的方法，才可以有效。
杭州******有限公司（以下简称“******”）为了更好的满足客户订单需要的响应快、交期短的需求，及实现集团提出的运行高效的要求，特制定本作业手册。
本作业手册适用于******从销售订单录入ERP系统开始至销售订单出运关闭为止的全过程。
了解并确认客户需求（包括订单品种、数量、交货时间、品质要求、表处颜色等）并及时录入ERP系统；
及时响应客户的销售订单变更需求，并把变更及时传达到相关部门。
根据客户要求，及时做好客户对新产品的开发需求，及时发行所需要生产的BOM、图纸和包装规范。
制定和规范变更流程，发起和实施工程变更（BOM、图纸、包装规范）的变更。
优化现有的物料编码、规格和BOM结构，以满足未来发展需求。
销售订单的完工过程（排程、物料需求、物料控制、计划进度跟踪和协调）控制。
供应商管理（新增供应能力、供应商准入、供应商管理、供应商淘汰）
采购订单控制和管理（根据采购申请下达采购订单、采购物料跟催、退料处理、对账及付款等）
准确收料，确保入库产品和物料符合采购订单、工单入库单的要求，并做到实物与单据的一一对应（品种、数量等）。
准确存料，确保库内物料与ERP数据的实时对应和准确，做到账实相符。
准确发料，实时根据工单发料、委外发料的需求，并做到单据与实物的一一对应。
根据客人的需求，经审核确认后及时下达《销售任务订单》至ERP，包含订单数量、准确的交货时间、工艺要求、包装要求等信息
组织相关部门人员召开订单评审会议，确定相关部门的工作需求周期，完成时间节点，落实到相关责任人。
做好会议记录填写《销售订单评审表》并进行时效跟进，PC计划员根据时间节点编制合理的生产计划。
根据订单要求制作BOM资料、工艺图纸、模具图纸下发给相关部门，组织人员进行首件制作确认。
根据技术部的BOM资料，进行MRP需求控制，下发采购审核、车间生产计划至采购部、车间。
4.1MRP专员在制定物料需求时，必须充分考虑仓库的呆滞库存。
经相关品质、仓库确认物料质量及数量后做好库存扣减工作，填写《扣库申请单》或《代用料申请单》经相关部门签字确认后并下发通知各相关部门。
4.2MRP专员在ERP系统内下达采购申请、车间生产计划。
4.3MRP专员需要及时关注MTA物料的缓冲量大小，根据Sym系统要求，发起MTA物料的采购申请。
5.1计划员要根据ERP系统形成和更新各车间生产任务台账，明确各车间的生产上、下线时间节点。
5.2计划员根据销售订单的交期要求，编制月度出运计划并下发至相关单位。
5.3计划员每周一次组织与业务部的销售订单交期刷新，确保销售订单变更信息的有效传达和控制。
5.4计划员根据销售出货计划，结合Sym确定的优先级（黑色-红色-黄色-绿色-蓝色）编制《包装车间周作业计划表》和《包装车间周物料齐套计划》。
包装车间本周作业计划，即为包装车间本周必须要完成的成品生产任务单。
包装车间本周齐套计划，即为黑件车间、****、外购物料需齐套入库计划。
包装车间本周齐套计划需要在包装车间本周作业计划的时间基础上前置一周，作为缓冲。
根据产线日作业计划提前一天下发调度单（多车间生产领料单）。
5.6制定《生产任务进度管控表》对包装车间的每日进度进行有效跟踪，统计生产任务计划达成率，每周、月进行统计汇总分析提报。在生产周例会、月度会议进行汇报，相关责任单位对不能按时完成要进行原因分析，提出改善措施。
6.1物控员根据《包装车间周作业/齐套计划》要核查生产任务单的物料欠料状况
6.1.1物控员首先根据包装车间周滚动计划中的客户生产单号进行模拟调度，查看物料的齐套性
6.1.2物控员要核对包装BOM里面的需求和生产任务调度的需求是否一致
6.1.3物控员再在仓库收发存报表中核查欠缺物料的库存情况
6.1.4物控员此时要注意区分同种物料根据物料的状态不同随着物料编码也不同
6.1.5物控员最后根据查询的欠料信息跟踪相关部门到位进度
说明未按时入库原因并记录，提出改善措施并落实责任人
物控员需要根据产线日作业计划要求，前置一日物料入库，确保调度单所需要的多车间领料单可以实时领料。
MC物控员要对采购、黑件车间、委外****的物料达成情况每周、月进行统计汇总分析提报，在生产周例会、月度会议进行汇报，相关责任单位对不能按时完成要进行原因分析，提出改善措施
7.1黑件车间的原材料（钢材）要根据两周生产滚动计划跟进原材料采购的到位时间
7.2原材料到位后要跟黑件车间主任确定完成时间（是否符合包装车间周滚动计划要求完成的时间）
7.3黑件车间完成后要督促仓库及时将物料调拨到****喷塑处理
7.6针对还有一部分是外购部件在****喷塑的物料要及时跟采购对接确认到位时间
7.7针对外购件需要喷塑再加工的部分，采购要根据供应商的生产能力，知会计划部进行调度至****进行加工再处理（小件常用物料建议备库存）
8.1根据计划部下发的多车间领料单领料，并及时开工。针对作业过程中出现的不良进行及时反馈，按照调度单要求当日清尾并入库。
8.2车间统计员在每日的9:00前，提报前一天的《生产日报表》
6.1本手册由******计划物料中心（PMC）负责起草和编制
6.2本手册由******计划物料中心（PMC）负责解释
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