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生产计划与物料管控是保证生产工作能够正常运行的重要内容，因此工厂企业如果没有做好PMC管理工作，那么不管在生产管理还是仓储物流方面都会存在许多问题，产生许多浪费，与实现精益生产的目标背道而驰。
PMC工作流程从大的来看就是公司的运作流程，从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案，然后是根据需求得到物料需求计划，指导采购下单并根据料况及时调整生产。
成品完成后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中，还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），做到后面就是细节问题了。为了更好的完成PMC管理工作，我们可以将其分成四个环节进行管控执行。
这个环节就是明确PMC能做什么。一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。
因此，首先要把这个形成一个文档，而做这个文档其实非常简单，建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段，上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线等可以让新人一幕了然的信息。
如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节就是明确PMC能把产品做成什么。
对于公司来说，要完成生产经营就需要充分利用好内外部资源，内部资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。
技术资源简单的说就是研发和生产部门能把设计出来的产品做到那种程度。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等。
明确了这个资源，在前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源。
而对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，但是最好要把握好合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使PMC管理工作中更得心应手。不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。
这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做。只要是体系就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC管理者而言，更是重要，因为PMC管理工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的。
而在实际中部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要。因此个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。
这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC管理。这个环节是PMC中的保证，也是整个PMC管理中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC部门自己控制的环节。
部门规范就是要说明PMC的工作职责；人员规范就是要说明PMC的人员设置；产品规范要说明的就是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段；文档规范主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等。
流程规范就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，其中最重要的就是产品规划流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等；考评规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
产品规划流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了。
考核流程主要说明PMC管理部门是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合地进行评价，这个流程要多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展PMC管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，可以搜索“益至咨询”与我们进行互动学习。
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