生产计划管理及考核办法

一、生产计划分类根据我公司产业特点和生产组织模式，当前的生产计划分为以下几类，并各具特点：1、按照计划来源分类：分为内部作业计划和外来业务计划；内部作业计划，是企业产业平衡发展、壮大企业规模的基础，应优先于外来业务计划。2、按照业务关系分类：分为配套计划、协作计划、订单计划；协作计划，是在先期材料投入的基础上，限于设备资源配置条件，而分工协作的生产作业，影响企业内部生产的正常运转，应排在最优先的位置；订单计划，涉及自主品牌产品的发展，是企业优先发展的产业，涉及订单计划的生产组织，应该纳入重点调度；配套计划，是企业当前谋取利润，为主导产业造血、输血的项目，应基于产能条件，谋取利益最大化原则，协调处理业务关系，对计划进行平衡。3、按照组织方式分类：按项目模式组织的项目进度计划、 按任务模式组织的生产作业计划。项目进度计划，突出进度控制，确保时间节点；生产作业计划，要求保质、保量，按时完成任务。4、按照计划性质分类：分为指导性计划、指令性计划。指导性计划，突出组织策划，用以平衡产能、指导调度生产要素；指令性计划，突出严肃性，是按时足额完成任务的强制性指令，是考核依据。二、生产计划工作规程1、生产计划工作规程：（1）各事业部每月 22日前，编制完成事业部月度生产计划， 经生产经理审核、总经理批准，传递到总公司生产部，总公司生产部根据配套、协作关系，利用 23日、24日两天，沟通、协调业务单位，平衡产能、原材料供应等生产要素，对生产计划进行论证、会签，必要时，由计划提出部门进一步修订月度生产计划，于每月的 25日，对经各事业部审核、批准、会签后月度生产计划进行汇总，报总经理批准， 下发各事业部执行。（《月度生产计划表》见附件1）月度生产计划，是总公司及各事业部的指导性计划，供各事业部协调、组织设备、人力、材料、辅料等生产要素，为全面完成生产作业计划创造条件。（2）由于每月10日，各事业部需要提报下月材料需采购计划，存在配套业务的事业部，需要在8日前，向上序提报下月预计计划， 供上序事业部核算材料计划。 该计划不作为生产计划执行。（3）为了有效控制在制品、产成品数量，避免积压，减少资金占用，按照长计划、短安排的组织原则，我公司进一步实行月计划、 周调度的细化管理，要求各事业部自每月 26日始，每7个工作日为一周，于每月的 25日，编制月度第一周（头 7天）的生产受控计划，在第一周的最后一天，编制第二周的受控计划，依此类推。发邮件报生产部备案，事业部内部考核。（4）根据计划进展情况，发现计划实际完成情况与月度计划有较大出入时，事业部于每月的8日前，提出调整月度计划的申请，并编制月度调整计划， 报总公司生产部。经总经理批准后，下发月度调整计划，作为月度受控计划，供生产单位执行。2、协作业务关系的生产计划，因为存在上下序互为条件的制约关系，周、月生产受控计划是相互的，比如，车架事业部与模具事业部间的车架散件加工，车架事业部下料， 模具事业部压型加工，车架事业部向模具事业部下达月度生产计划， 指导平衡生产要素，并按时下达周、月受控计划，作为日常生产组织、高度的依据。3、配套业务关系的生产计划，上序事业部生产计划完成情况、进度情况，直接影响下序事业部的生产组织，不能简单以月度计划来指导生产，下序事业部必须编制下达周受控计划，作为日常生产组织、调度依据。事业部间配套、协作的周计划，执行公司考核。4、订单计划流程：（1）订单计划存在多样化、随时性、即时化的特点，接单部门接到订单后，交付总公司生产部，经与有关部门沟通、协调后，确定最终接单状态，编制《受控订单》 ，经总经理批准后执行。（2）执行部门要及时响应，根据订单编制进度计划，报总公司生产部，与订单下达部门、配套及协作部门会签、确认后执行。（3）订单接收、下达部门必须安排专人跟单，随时把握进度，对投入进度、工序进度、出产进度差距进行调控、反馈。（4）比如，国际贸易部接到的外贸订单，通过总公司生产部沟通、协调，确认最终状态后，下达《受控订单》，研究院根据订单后，编制进度计划，传递到总公司生产部，经与国际贸易部、配套及协作部门会签、确认后，报总经理批准，下发受控计划。国际贸易部跟单员必须跟单到底，每天落实进度，调控进度差距。（5）新产品、样品订单计划，须在接到订单意向后，报综合技术部，招集有关技术、研发、生产、财务部门一起进行可行性论证，报总经理批准后接单立项，纳入项目计划管理。5、事业部内部生产计划，按照可操作、能受控的原则，事业部合理分配、调度生产资源，严格进度控制，确保生产经营目标的完成。三、生产计划管理规程1、生产计划，既要体现产量指标，也要体现产值指标。2、提报生产计划的同时，要体现需求计划或销售计划，以平衡产销，减少资金占用和不必要的库存。3、各事业部总经理签批的月度生产计划必须于 22日前提报总公司生产部。4、总公司生产部必须于每月 23日、24日协调、落实各事业部生产要素条件，完成月度计划的会签确认，汇总成《公司月度生产计划》 ，报总经理批准。5、总经理批复的《公司月度生产计划》，生产部必须于每月 25日下发各事业部（附电子版，发各事业部总经理、生产经理邮箱） 。6、各事业部，自每月26日始，每7个工作日为一周，于每月的25日，编制月度第一周（头7天）的生产受控计划，在第一周的最后一天，编制第二周的受控计划，依此类推，发邮件报生产部备案。存在配套、协作业务关系的事业部，给对口事业部编制下发周计划的同时，抄送1份。7、各事业部生产经理负责日常生产组织、调度，以及配套、协作部门间的协调，协调受阻时，向总公司生产部提交协调申请。8、总公司生产部根据事业部间的受控计划，进行计划协调、考核。考核结果，作为生产计划日常考核，纳入日常激励。各事业部内部作业执行的周计划，各事业部内部考核。9、需要对月度计划进行调整的，必须于每月 8日下班前，向总公司生产部提交调整申请及调整后的月度计划，总公司生产部组织相关部门会签、确认后，报总经理批准，汇总《公司月度受控计划》，下发各事业部执行，未提出调整申请的，月初制定的月度计划，上升为受控计划（附电子版，发各事业部总经理、生产经理邮箱） 。10、各事业部《生产日报表》 ，每天抄送1份，发生产部邮箱。多配置的产品，按照基本配置统计数据。11、《公司月度受控计划》，是各事业部生产计划完成情况月度考核的依据。每月 28日前，生产部核实各事业部 《月度受控计划》完成情况， 计算各事业部计划产值完成比例、内部配套及协作件计划产值完成比例。12、计划、报表的上报、下发要求及时准确，纳入生产管理日常考核， 对各事业部生产经理、总公司生产部部长进行激励。13、有考核激励，就有生产损失。本着过程调控，避免损失的原则，部门间协调必须积极主动，消除“等”、“靠”的思想和作风。14、日常考核、激励结果，在每周六的总经理生产经营会上通报。15、订单计划，各事业部、部门内部执行的，按照事业部、部门生产组织流程控制，订单及完成情况，在日报中体现。属于其他部门完成的订单，常规产品，经会签、总经理签批后，下达执行部门，报生产部备案；属于开发或试制样品订单，须经由综合技术部，由相关部门做可行性分析，报总经理批准后立项实施，按照项目计划考核，不纳入生产考核。16、订单计划执行部门， 接到订单后2日内编制完成进度计划，经会签后实施，纳入生产考核。17、生产系统的沟通、议事，以日常沟通为主，必要时招集专题会。生产月度例会，与设备安全例会合并，于每月的 29日晚上召开，遇有厂休、或会议冲突，临时调整。四、生产计划管理考核细则1、计划、报表的编制、上报、下发不及时，每迟一天，对责任人负激励 50元。2、对配套、协作业务信息不及时了解沟通，未在有效生产周期内调度，或调度受阻也未向总公司生产部提出协调申请的，一经核实，视影响程度，对责任人负激励 30～100元。3、配套、协作业务部门不能在受控范围内完成配套、协作业务时， 应及时与对口部门沟通、协调，调整计划。对不沟通、不协调的不负责任行为，一以核实，对其责任人每次负激励30～100元。4、承担公司内配套、协作任务的部门，应以首先完成内部生产计划为前提组织生产，对口业务部门单方面提出协调申请的， 每次对责任部门生产负责人负激励 50～100元。双方共同提出协调申请的，核实责任部门责任权重，对生产负责人负激励 20～50元。5、订单计划，必须按时达成进度要求。接单部门跟单员未及时、准确掌握进度，反馈进度差距，贻误有效生产周期的协调， 对跟单员负激励 50～100元，接单部门负责人负激励 20～50元，责任部门负责人负激励 30～50元，生产负责人负激励 50～100元。6、依据各事业部《月度受控计划》完成情况，计算各事业部产值完成比例、内部配套及协作件完成比例。内部配套及协作件完成百分比， 为事业部生产计划完成情况、 经营指标完成情况考核的加权系数。比如，车身事业部月度销售计划完成 80%，但由于内部配套计划仅完成产值的90%，那么，考核的月度销售指标完成情况为 80%×90%=72% 。模具事业部月度受控计划完成产值的 90%，内部协作计划也仅完成 90%，那么，生产计划完成情况考核结果为90%×（1 90%）/2=85.5%。与公司对事业部、事业部内部的绩效考核挂钩。7、根据需求计划、生产计划和期初库存，财务部负责计算各事业部当月库存增加或减少情况，库存增加超过 10%，造成资金占用，每增加 1%，扣减事业部综合考评分 1分。