摘要:日本的精益生产，在中国推广最受欢迎的可能就是5S。因为5S管理是企业现场管理的基础，也是一家企业执行精益改善的基础，更是在精益生产执行中投入产出比最高的一项活动。 绝大多数企业都在搞5S，但是却在玩概念，一开始领导很重视的发起全员5S活动，员工也很
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绝大多数企业都在搞5S，但是却在玩概念，一开始领导很重视的发起全员5S活动，员工也很积极的参与，执行一两天后效果明显改善，大家也都很开心。有些企业在领导的重视度结束后就没有然后了，好一些的企业会持续保持一段时间，但是由于开始之初并未形成有效的推进组织，效果不明显后也会出现懈怠。感觉就是大张旗鼓的搞了一场全员大扫除。通常5S都只是做到前3个S，过一段时间在重复一次3S。
之前看过一篇文章，大意讲某家大型企业聘请日本人作为管理顾问。
—第1年只做整理，让全员实施整理，并把整理的思维做到骨髓里面去。
—第2年只做整顿，开始做一些划线定位标识目视化的工作。
其实这个思路是非常值得借鉴的，在做第一个S（整理）的时候就开始培养员工的第五个S（素养）。虽然进展不快，但扎实得多
还有一些企业，公司是真的重视5S，也是真的想做好5S，在执行之初公司高层就做了详尽的执行方案，可谓面面俱到。但是方案下方到一线员工却执行不下去，高层很困惑、一线员工也很苦恼。原因就在于制定方案的人仅仅是高层参与，有的高层甚至都没有去过现场，有的是去过现场几次，设计出他们认为合理的、整洁的物品摆放方位、通道等，却忽略了每天在一线的员工的感受，没有认真考虑员工的实际工作环境，这样的5S方案很好，但是执行有困难。还有一些企业，充分的尊重一线员工，改善方案百分百来自现场，每一个物品的区域划分及摆放位置，全部按照员工给的习惯来。这样的方案非常受一线员工的欢迎，但是执行一段时间却发现改善并除了使整个生产现场变整洁了一些，公司层面的成本支出却高居不下，甚至高于改善前。这就在于，公司一味地考虑到执行力度，却忽略了5S最本质的目标，5S方案中每一个物品的识别、区域划分、摆放位置，这些都是需要在现场反复观察并计算后才能决定的，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。绝不是凭借所谓领导的审美或者员工的习惯来拍板的。
5S想要行之有效的推行下去，就要在5S方案制定之前反复进入生产现场进行考察，制定符合现场的执行方案，并且确定整个公司5S执行方案的时候，要确定改善目标、目标细分，具体到每一项细分项的执行细节负责人、考核标准、激励政策、监督机制等。
最后附给大家几张5S的检查打分表，督促大家做好5S管理。
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