供应链管理概述

（上一节：供应链概述）

供应链管理的产生顺应了时代要求，它不仅关注企业内部的资源和能力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调企业内外资源的优化配置以及整个供应链上企业能力的集成，是一种全新的管理思想和方法。

一、供应链管理的概念与要旨

我国国家标准《物流术语》（GB/T18354—2006）对供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的定义是：“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。”我们认为，供应链管理是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。

供应链管理的基本任务是对上下游企业以及第三方物流企业进行管理，通过对上游的供应商，乃至供应商的供应商进行管理，对下游的客户，乃至客户的客户进行管理，有效地对整个供应链系统中的物流、资金流、信息流、商流以及业务流进行控制，最大限度地减少非增值环节，降低非必要成本，提高供应链整体效率；

通过成员企业间的协同运作，对市场需求进行快速响应，满足顾客的需求，提高顾客的满意度；通过调和供应链的总成本与服务水平之间的冲突，寻求服务与成本之间的平衡，最终实现供应链绩效最大化，提升供应链系统的竞争力。

供应链管理的成功实现必须建立在各成员企业充分实现信息共享的基础上，保证信息流在供应链中的顺畅流动。同时，第三方物流企业加盟供应链，通过整合供应链各节点的物流业务，并对物流业务进行科学管理，降低非必要的库存，降低非必要的成本，提高物流服务水平，为顾客创造增值。

供应链管理实质上是一种集成化的管理活动和过程，核心企业通过实施企业资源计划（ERP），有效实现企业供、产、销一体化，再通过对上游供应商关系（SRP）以及下游客户关系（CRM）的管理，最终实现企业内外系统的集成。

二、供应链管理的范围

供应链管理的范围主要涉及需求、生产计划、物流、供应四个领域，如图1.1所示。

图1.1 供应链管理涉及的领域

由图1.1可知，供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以各种技术作为支撑，尤其以Interent/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程），满足需求来实施。

供应链管理主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物流过程和信息。 图1.6 供应链管理涉及的领域以这四个领域为基础，一般可将供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域。前者主要涉及产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等，后者主要涉及客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。

三、供应链管理的目标

供应链管理的目的是增强企业竞争力，首要的目标是提高顾客满意度，具体目标是通过调和总成本最低化、总库存最少化、响应周期最短化以及物流质量最优化等多元目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。

（一）总成本最低

总成本最低并非指单个企业的成本最优，而是指整个供应链总成本最优。为了实施有效的供应链管理，必须将供应链成员企业作为一个有机的整体来考虑，以实现供应链运营总成本最小化。

（二）总库存最少

传统管理思想认为，库存是为了应对供需的不确定性，因而是必须的。按照精益管理思想，库存乃“万恶之源”，会导致成本的上升。故有必要将整个供应链的库存控制在最低的程度。总库存最小化目标的达成，有赖于对整个供应链库存水平及其变化的最优控制，而非仅是单个成员企业的库存水平最低。

（三）周期最短

供应链的响应周期是指从客户发出订单到获得满意交货的总时间。如果说20世纪80年代企业间的竞争是“大鱼吃小鱼”，那么，90年代以后企业间的竞争更多地演变为“快鱼吃慢鱼”。时间已成为当今企业市场竞争成败的关键要素之一。因此，加强上下游企业间的合作，构筑完善的供应链物流系统，最大限度地缩短供应链的响应周期，是企业提升竞争力，提高顾客满意度的关键。

（四）质量最优

企业产品或服务质量的优劣直接关系到企业的兴衰成败，因而质量最优也是供应链管理的重要目标之一。要实现质量最优化，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链全员、全程、全方位质量最优。

一般而言，上述目标之间存在一定的互斥性：客户服务水平的提高、响应周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提。然而运用集成化供应链管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼顾的。只要加强企业间的合作，改进供应链的业务流程，就可以消除重复与浪费，降低库存水平，降低运营成本，提高运营效率，提高顾客满意度，最终在服务与成本之间找到最佳的平衡。

四、供应链管理的优势

成功的供应链管理能够协调整合供应链所有活动，使之成为无缝连接的一体化流程。

供应链管理主要有以下几方面的优势：

首先，供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，降低库存成本，减少流通费用，创造竞争的成本优势。

其次，供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时空优势，实现供求良好结合。

再次，实施有效的供应链管理，可以构筑成员企业之间良好的战略伙伴关系，实现供应链企业核心能力的协同整合，创造强大的竞争优势。

最后，实施供应链管理可促使企业采用现代化的信息技术、物流技术以及科学的管理方法和手段。在供应链管理中，信息技术的广泛应用是其成功的关键，而先进的设施设备、科学的管理方法则是其成功的重要保障。

总之，成功的供应链管理可使企业在进入新的产品市场领域、优化分销渠道、提高客户服务水平、提高顾客忠诚度、降低库存水平、降低物流费用、降低生产运作成本、提高运营效率等方面获得满意绩效。

PRTM公司曾经做过一项关于集成化供应链管理的调查，涉及6个行业共165个企业，调查结果显示，实施有效的供应链管理，可使企业获得以下竞争优势：

供应链管理总费用降低10%（占收入的百分比）以上；订单满足前置期缩短25%～35%；中型企业的准时交货率提高15%，其资产运营绩效提高15%～20%，库存降低3%；绩优企业的库存降低15%，而现金流周转周期比一般企业少40～65天。

五、供应链管理的主要职能

供应链管理的职能主要有市场营销管理、生产运作管理、物流一体化管理以及财务管理等。

（一）市场营销管理

市场营销管理是指管理整个供应链的市场营销活动，包括市场调查与预测、界定顾客需求、广告促销、营业推广、客户关系管理等。充分把握市场需求是开展供应链活动的起点。

（二）生产运作管理

科学地组织生产过程，降低生产成本，提高生产效率，获取规模经济和范围经济性收益。

（三）物流一体化管理

物流一体化管理，即对供应链物流活动进行综合管理。它包括供应物流、生产物流、销售物流、回收与废弃物流以及库存控制等管理活动。通过第三方物流，整合供应链各节点的物流业务，将其由“多点”控制转变为“单点”控制，实施一体化物流。

（四）财务管理

企业通过与关键供应商、分销商以及客户一起共同管理资金流，提高资金的运营能力，提高投资收益率，为客户创造“可感知”的效用，实现供应链的“增值”。

六、供应链管理的基本要求

供应链是由众多相关企业形成的企业合作组织，结构复杂，规模庞大，成员企业各有各的产权，各有各的利益，彼此间还存在竞争。因而，供应链管理的成功实现难度极大，对核心企业的要求极高，一般地，对成员企业有如下一些基本要求：

（一）双赢乃至多赢

企业间的合作必须建立在双赢的基础之上。供应链管理把供应商、制造商、分销商、零售商等联系起来，并对之进行优化，形成集成化的供应链网络。各成员企业仍从事本企业的核心业务，保持自己的经营特色，但它们必须为供应链价值的最大化而协同努力，实现双赢乃至多赢。这是企业间合作的重要核心基础，关键成功条件。

（二）信息共享

供应链企业间的合作，必须以信息共享为前提。但由于不确定性的存在，往往导致需求信息扭曲、失真。因此，要充分考虑到各种不确定因素对供应链运作的影响，尽量减少信息传递过程中的延迟和失真。充分利用现代信息技术手段以增加供应链的透明性，压缩供应链的长度以减弱“牛鞭效应”等都是实现信息共享，降低供应链不确定性的重要举措。

现代供应链管理充分利用先进的信息技术手段，加强节点企业间的沟通，确保信息在供应链中的迅速、准确传递，实现实时信息共享，为上下游企业的协同运作，动态调整策略和行动，积极主动地适应经营环境的变化奠定良好的基础。

（三）提高服务质量，扩大客户需求

供应链企业的经营运作必须以“以客户为中心”。随着市场的转型，企业间竞争的激烈，顾客越来越挑剔，消费者对产品或服务前置期的要求越来越高。因此，供应链企业应加强合作，缩短商品流通周期，加快物流配送速度，以最短的时间来满足客户的个性化需求，以优质的服务塑造企业良好的形象，增加顾客的情感份额，培养顾客的品牌忠诚，提高顾客满意度，扩大市场份额，扩大客户需求。

（四）崇尚诚信，制度保障

供应链管理涉及的主体多、内容多、活动多，要真正实现供应链整体的协同运作，成员企业一定要相互信任。为此，各节点企业首先要讲诚信，惟有诚信，企业间才能保持长期合作，企业也才能百年不衰；此外，应有相应的法律法规和完善的信用体系作保证。当前，我国信用体系尚不健全，信用缺失是影响供应链成员企业合作的一个主要因素。

七、供应链管理的基本原则在实施供应链管理的过程中，应遵循以下基本原则：

（一）根据客户所需的服务特性来进行市场细分

传统意义上的市场细分一般是基于企业所在的行业、提供的产品或服务以及分销渠道等状况，对同一服务区的客户提供均质服务；而供应链管理则强调根据客户的状况和需求进行市场细分，在此基础上决定提供的服务方式和水平，尽可能满足客户的个性化需求。

例如，一家造纸企业在市场调查的基础上，按照传统的市场细分原则划分客户群，其结果是，有三种类型的客户群对纸张有需求：印刷企业、办公用品企业和教育机构。接下来，该公司针对这三类客户制定差别化的服务策略。但若是实施供应链管理，还须进一步按客户所需的服务特性来细分客户群，比如印刷企业，就应再细分为大型印刷企业和小型印刷企业，因为这两类企业的需求有差异，前者允许较长的供应前置期，而后者则要求JIT供货（要求在24小时内供货）。

（二）根据客户需求和盈利率设计企业的物流网络

上例中，这家造纸企业在过去不论针对大型印刷企业还是小型印刷企业，均只设计一种物流网络，即在印刷企业较集中的地区设立一个中转站，并建立仓库。这往往造成对大型印刷企业的供应量不足，而小型印刷企业则持有较多的库存，占用了其较多的资金，成本与风险均上升。引起小型印刷企业不满，不能很好地满足其个性化需求。实施供应链管理后，这家造纸企业建立了3个大型配送中心和46个紧缺物品快速反应中心，分别满足了这两类企业的不同需求。

（三）捕捉市场需求信息，动态调整适应环境变化

消费者市场需求及其变化是供应链管理关注的焦点，为此，需要及时捕捉市场需求信息，并加快信息在供应链节点之间的传递，动态调整供应链运营计划、策略和行动，确保快速响应市场需求。

（四）实施延迟策略

实施延迟策略是供应链管理的一条重要原则。所谓延迟策略（Postpone-ment Strategy）是指“为了降低供应链的整体风险，有效地满足客户个性化的需求，将最后的生产环节或物流环节推迟到客户提供订单以后进行的一种经营策略。”通常包括形式延迟策略、生产延迟策略、物流延迟策略和完全延迟等几种策略。

（1）形式延迟策略。

改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化。也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点。

（2）生产延迟策略。

尽量使产品处于“基型”或“雏形”的状态，由分销中心完成最后的生产或组装。

（3）物流延迟策略。

在供应链中，产品的实物配送尽量被延迟，产品仅储存在工厂的中心仓库中，接到订单后，采用直接配送的方式将产成品送到零售商或顾客手中。

（4）完全延迟策略。

对于客户的个性化需求，订单直接（或经由零售商）传递给制造商。在得到产成品后，由制造商直接将产品运送给顾客或零售商。顾客的订货点已经移至生产流程阶段，生产和物流活动完全由订单所驱动。

例如，阿迪达斯在美国开了一家鞋店，该店不卖成品，仅有鞋底8种，鞋面85种，鞋带10种，顾客可自由选配，十分钟后即可完成成品，该店生意兴隆。

再如，将毛衣的加工工艺由过去的先染色后编织变为先编织后染色，以及在油漆店里按客户的需求选配颜料等等都是实施延迟策略的实例。

实施延迟策略，一般需要具备零部件标准化、产品模块化设计以及流程再造等条件。在顾客需求多元化的今天，必须采用多样化的产品策略才能满足不同顾客的不同需求。但这往往导致成品库存的增加。在过去，分销中心的任务是仓储和分销，由于大量设置库存，占用了企业大量的资金，引起物流成本上升，削弱了多元化产品策略的优势。为此，人们提出了延迟策略。

实施延迟策略的企业，地区配送中心一般只储备产品的通用组件，这些通用的零部件送达用户所在地之后才按照用户的要求进行组装，这样既降低了成品库存，又满足了客户的不同需求，提高了顾客的满意度。

这样一来，分销中心的功能也发生了变化。为了实现延迟策略，物流系统中的运输方式也必须跟着变化，例如直接换装/越库配送（Cross Docking）就是其中比较具有代表性的一种运输方式。它是指“物品在物流环节中，不经过中间仓库或站点存储，直接从一个运输工具换载到另一个运输工具的物流衔接方式。”这种分销系统就是模块化分销网络设计的产物。延迟策略在戴尔、松下、福特、惠普、耐克等公司得到了广泛的应用。

（五）成员企业加强合作，实现双赢

在卖方市场环境下，供应链节点企业间缺乏合作（竞争大于合作），买卖双方是贸易关系、竞争关系。供需双方相互压价，固然可获得短暂的利益，但这是以牺牲长期利益作为代价。在买方市场环境下，单靠一个企业的努力已不足以降低顾客成本，不足以让顾客满意，只有加强供应链管理，加强成员企业间的合作，才能从根本上降低整个供应链的成本，实现双赢。

（六）健全供应链信息系统

合作的主要工作是沟通，并确保信息传递的准确性，为此，有必要在整个供应链网络建立高效、完善的信息系统。信息系统首先应处理日常事务和电子商务，然后支持多层次的决策信息（如需求计划和资源规划等），最后应根据大部分来自企业之外的信息，进行前瞻性的策略分析。

（七）建立供应链绩效评价指标体系

绩效评价是管理工作的重要环节之一，但供应链绩效评价有别于传统的企业绩效考评。其区别在于既要对供应链上的企业进行绩效评价，更重要的是要对供应链的整体绩效进行评价。因此，有必要建立健全适用于所有供应链成员企业的绩效评价指标体系。供应链管理成功与否的最终检验标准是顾客的满意度。

八、实施供应链管理的要点

企业在实施供应链管理的过程中，应注意把握以下基本要点：

（一）明确本企业在供应链中的定位

供应链竞争力来源于成员企业竞争力的协同整合，而联盟成功的关键是利益相关、优势互补。成功的供应链管理要求节点企业都应该是专业化的，专业化就是优势，它有利于实现强强联合，功能放大。因此，节点企业必须根据自身优势来确定本企业在供应链中的位置，并制定相应的发展战略，对本企业的业务活动进行调整和取舍，扬长避短，专注于核心业务，培养核心能力。

（二）建立高效的物流、配送网络

企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链物流、配送网络的健全程度以及市场开发等因素。物流、配送网络是供应链存在的基础，它好比人的静脉，为肌体输送养分。因而建立高效的物流、配送网络非常关键，而供应链物流网络的建立应最大限度地谋求专业化，理想的情形是充分利用第三方物流来实现。

（三）广泛采用信息技术

成功的供应链管理应能实现供应链企业的一体化，其具体表现为：

对信息充分共享和同步的传输能力；

与市场需求同步的反应能力；

在物资采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节上，各企业高效的一体化商务运作能力。

显然，这一切的实现需要信息技术来支撑，需要信息技术来打造透明的供应链。企业应健全供应链信息系统，并采用条码技术、POS系统及其自动数据采集系统全面收集需求信息、物流信息以及供应商的信息。

九、供应链管理流程的优化

为了实施有效的供应链管理，需要分析并优化供应链管理流程。

供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）是第一个标准的供应链流程参考模型，它由美国供应链协会（Supply-Chain Council）开发成功。

SCOR模型是供应链的设计和诊断工具，它涵盖所有的行业，能够使企业间准确地交流供应链运营的有关问题，客观地测量、评价供应链的运作绩效，并确定新的供应链管理目标。

运用该模型能够有效地对供应链管理过程进行组织、监控与协调。

（一）SCOR的基本层次SCOR模型按照其流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。

1. 第一层（基本流程）

   第一层描述了五个基本流程：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return），分别简称P、S、M、D、R。其中，计划流程是核心流程，其余四个流程是执行流程，计划流程对其余四个流程起到整体协调和控制作用。如图1.2所示。

   SCOR模型的第一层定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争目标的基础。企业通过对SCOR模型第一层流程的分析，可根据以下供应链运作性能指标做出基本的战略决策：

图1.2 SCOR第一层流程定义

（1）交付性能：按时或提前完成订单/计划的比率。

（2）发运速度：成品库接到订单24小时内发运的比率。

（3）订单完成的性能：订单完成前置期、全部订单完成率、供应链响应时间。

（4）生产的柔性：供应链管理总成本。

（5）增值生产率：保修/返修的成本。

（6）资金周转时间：存货供应天数、资金周转次数。

一般地，企业不可能在上述所有指标上都达到最优，故合理地选择那些对企业经营成功最重要的指标来测评供应链的性能极为重要。

2.第二层（配置层）

SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选择该层中定义的标准流程单元构建其供应链（每一种产品或产品型号都可以有其相应的供应链）。图1.3描述了SCOR模型中第二层的19个标准流程要素。

（二）SCOR的应用

在运用SCOR模型来分析、绘制供应链流程图时，需要掌握缓冲存货点（Decounpling Points，DP）和企业的需求响应策略等知识。

1. DP点与企业需求响应策略DP点的表现形式有五种：DP1、DP2、DP3、DP4、DP5，如图1.4所示。DP1：按备货生产（Make-To-Stock，MTS），并将产品运送至分销中心（DC）。在接到客户订单后，从分销中心提货配送。DP1最靠近客户。企业预测需求并按备货方式生产，以补充存货。DP2：按备货生产（Make-To-Stock，MTS）。与DP1相似，但成品集中存放于工厂内或工厂附近的中心仓库（成品库）中，从成品库直接将产品运送给客户。DP3：按订单组装（Assemble-To-Oder，ATO）。存货以在制品或半成品的形态出现，没有成品库存。在接到客户订单后开始组装产品，然后运送给客户。

   图1.9 DP点的表现形式

   DP4：按订单生产（Make-To-Order，MTO）。只有原材料和零部件库存，一旦接到客户订单，立即投入生产，然后将成品运送给客户。不设成品库存。DP5：按订单设计（Engineering-To-Oder，ETO）。在接到客户订单后开始设计产品，并根据客户订单的需要采购原材料和零部件，不设置原材料及产成品库存。以上五种形式的DP点可归为三类：备货型生产（DP1、DP2），订单生产（DP3、DP4），定制生产（DP5）。

2. 图1.4 DP点的表现

3. 图1.3 SCOR第二层流程要素

4. SCOR的应用步骤首先应从企业供应链的物理布局（Physical Layout）开始构建供应链，接下来根据本企业供应链流程的特点选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述供应链

   （如图1.5所示），具体包括以下几个步骤：

   （1）选择拟构建的供应链的节点企业和物流据（结）点，以及相应的产品组合；

   （2）确定计划流程（P）、采购流程（S）、生产流程（M）、发运流程（D）和退货流程（R）发生的位置；（3）采用适当的供应链运作流程（S、M、D等）来标明每一供应链节点的活动（1代表MTS，2代表MTO，3代表ETO，例如S1代表“备货型生产采购”，D2代表“订单生产的产品配送”）；

   （4）用“箭线”连接供应链各节点。这些箭线把物料（广义的物料，包括半成品和产成品在内）流经的供应源、供应商、制造商、分销商、零售商、客户以及供应链流程联系在一起。通过描绘这些箭线，有助于了解供应链中哪些是共同的执行流程，哪些是独立的执行流程；

   （5）用虚线表达计划流程，以显示与执行流程的联系；

   （6）标注P1（供应链计划）。P1通过汇总P2（采购计划）、P3（生产计划）和P4（配送计划）得出。 图1.10 运用SCOR模型第二层流程元素描述的供应链流程SCOR模型是优化供应链运作的业务流程指南，是基于流程管理的工具。国外许多公司已经开始重视、研究和应用该模型。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始指导其供应链运作，此时常常会暴露出现有流程的低效，因此需对现有供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时也可减少供应链的一些环节。一旦供应链重组完成，就可开始进行性能指标的测评，并实施供应链“最佳实践”（Best Practices）。

   （下一节：案例：IBM的供应链管理）

5. 图1.5 运用SCOR模型第二层流程元素描述的供应链流程