1、JIT计划适用于每一个企业

JIT，即Just In Time，意为“准时生产方式”，又被称为“零库存生产方式”。

它是日本丰田汽车公司在20世纪60年代提出并实行的一种生产方式。这种生产方式因对丰田公司渡过第一次能源危机起到了十分关键的作用，所以引起了其他国家生产企业的重视，并在全球逐渐推行开来。

JIT生产计划就是根据订单来制订生产计划。对于制造企业来说，它是一种非常实用且必要的工作方法。根据时间长短，JIT生产计划分为长期、中期和短期三种（见表2-2）。

表2-2 JIT生产计划

2、长期计划

长期计划：

一般指1～3年的计划，它的主要作用是规划企业的发展远景，制订企业的长期发展目标，其目的是扩大和提升企业的发展能力。

长期计划的主要内容是年度财务预算，固定资产（设备、厂房等）的投入、预定开发新产品类别与规划生产布局等。

长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标及实现目标的战略性计划。

【案例】“波谷”建厂房计划

我记得2003年到某工厂去讲课时，尽管该厂当时的销量正在下滑，可他们却大举投资建厂房。我问他们原因，他们说：“李老师，企业生产有波峰也有波谷。现在我们处于波谷时期，产品不好卖，正好建厂房；等厂房建好了，产量扩大了，波峰就来了。”

他们之所以有在“波谷”建厂房的底气，是因为他们做了一个周期为3年的计划。如果没有合理的计划，他们就不会去建厂房。如果等到“波峰”来临，厂房就来不及建造了。

所以说，工厂一定要做长期计划，至少是1～3年，为固定资产投资做准备。

3、中期计划

中期计划也叫滚动式计划，用来评估未来数个月内企业的生产能力、供应商、采购部门能否对应，各个部门的人员是否充足等。表2-3就是一张标准的滚动式计划表。

表2-3 滚动式计划表

1．销售部预测订单量

之所以要做滚动式计划表，是因为企业的产能是一定的，但企业接到的订单会时少时多，订单要求的交期有时又会很紧。所以，生产部与销售部往往会为因订单问题产生纠纷。

虽然生产部常常抱怨，但销售部也有难处，因为如果不接这样的订单，他们可能就没有其他工作可做。但是，销售部不能因此无限制地满足客户的需求，一定要在既保证客户满意又不给生产部带来太多困难的情况下做好自己的本职工作。

【案例】某汽车厂重卡种类的缩减

几年前，某汽车厂生产的重卡种类曾达200多种。由于每种重卡都要有相应的模具，所以该厂亏得很厉害。之所以有这么多种类，完全是销售人员迎合客户的结果。因为客户的需求变化多端，销售部门每次都不加考虑，全盘接受。

后来，为了扭亏为盈，他们变迎合为引导。比如，销售人员会告诉客户，如果坚持要生产本厂没有的类型，就需支付50万元；如果是生产本厂已经拥有的类型，只需支付30万元。结果，大部分客户选择了后者。

销售部不能一味迎合客户，而是要根据企业的生产能力去引导客户将订单数量、交期变成生产部能够接受的程度。如果销售部不做这一工作，只管接了订单就交给生产部，生产部只能是疲于应付。如果订单数量太大，超过了企业的生产能力，一样会造成不良后果。

销售部的具体做法如下：销售部门根据已接订单及预测产品销售流通情况，在N-1月统计出N 1月、N 2月的市场需求量，并在规定的时间内将其传送给生产计划制订部门。销售部编制的N 1月、N 2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，且N 1月、N 2月订单变化的幅度不同。

例如，编制N 1月的市场需求量为X，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为 α ；编制N 2月的市场需求量为Y，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为 β 。 β 要大于 α ，且 α 与 β 的数值完全取决于工厂的生产水平。

2．生产部调整订单量

订单签订以后，还是可以变动的，这个变动要靠生产部的配合来完成。生产部必须能够应付一切变动，如果生产部完全不懂变通，遇到大订单就要求开一条生产线来生产，那一定是生产管理者不负责任。生产管理者要想让生产线全力运转起来，就要制订一个滚动生产计划。

【案例】滚动生产计划

假设现在是4月20日，生产部就要制订5月、6月和7月的计划。我们比较准确地知道A产品在5月可以生产X个，那么6月份可以预计的浮动范围为±10，7月份可以预计的浮动范围为X±20。到底要运动几个月呢？这要看企业的材料采购周期。如果材料提前3个月采购，就要滚动3个月，如果材料提前4个月采购，就要滚动4个月。因为8月份的材料现在就要买了，你不做计划就不知道要买多少，买多了压库存，买少了断货。

所以，滚动的月数与材料的采购周期有关系。到了5月20日，我们又把6月份的确定下来，确定6月份的生产量后，就可预计7月份的浮动值以及8月份的浮动值。这个值大小没有关系，只是提供一个范围以增强计划的灵活性，这叫做中期滚动计划。有了这个计划，我们才能应付其他的变化。

计划做完后，生产部还要与销售部制订一个“游戏规则”：销售部门6月份接的单，要求A产品的产量是110，材料都买好了，销售部可以直接接单，不用与生产部商量。但是，如果订单超过110，销售部应在接单之前和生产部门确认有没有充足的材料、能不能做，如果能做就接，不能做就不接。材料不够又要接单也可以，那就应该确保可以采购到材料。

有人说“这样做会损害了销售部的利益”，但事实并非如此。如果生产部不考虑生产能力就接了订单，到时候交不了货才会伤害销售部的利益。因为客户最担心的事情就是供应商完全不能交货，而对交货的时间会适当放宽。

3．生产计划部门制订计划

“游戏规则”定好以后，接下来的工作就是制订生产计划。计划部门要在规定日期内把合同评审表（见表2-4）做出来交给生产部、物料部和采购部等相关部门，并让相关负责人签字。相关负责人要对计划进行核实，如果认为订单上的数目没有问题就签字，有问题就要提出来。比如说，需要什么条件、需要增加多少人手等。这时候，计划部门就要和人事部的负责人沟通，告诉他们几时需要增加人手，并制作合同评审表附表（见表2-5）。例如，××月××日之前要招进50人，人事部认为没有问题，这个计划就通过了。

表2-4 合同评审表

注：对于上述N月、N 1月、N 2月的生产量是否能完成，各部门必须给出明确答复，若有附加条件才能完成或绝对不能完成，请注明原因。

计划通过以后，人事部必须在××月××日之前招回50人，才能保证计划顺利完成。如果人事部觉得有困难，计划就需要再讨论，讨论完成后再制订计划。计划一旦定下来，每个部门都要照做，以确保计划的如期完成。

4、短期计划

从某种程度上说，短期计划就是月计划或者周计划，甚至可以是年计划。尽管短期计划的灵活性不高，但也可以根据实际情况做出适当调整。例如，某企业4月20日定出5月份的目标是完成100个产品的生产，但在实际生产过程中，销售部门可能会追加某个产品的数量，这叫做“插单”。在生产量饱和的情况下，既要满足插单的生产，又要保证其他产品的生产不受影响，这谁也做不到。所以，当销售部门要插单，就要告诉生产部哪张订单可以往后推，并要求生产管理部门对生产计划表做出修改（见表2-6、2-7）。

【案例】变化正常，不变化不正常

我在一家企业做制造部经理时，我的计划根本不写在纸上，而是存放在电脑里面。为什么要把计划放在电脑里？因为产品品种太多，订单量变化也大，如果打印出来，一个月要打印好几次，光是纸张都要花掉一笔不小的费用。

我计算过，企业的生产计划平均每个月的变化次数在10次以上，计划不断变化是很正常的，计划不变才不正常。并不是销售部故意在变，而是市场在变、客户要求在变，所以企业只能随着变。

5、制订“游戏规则”

企业迅速应对市场变化的前提是生产计划要紧盯市场，而JIT生产计划就是一个以变应变的生产计划，也是一个非常实用的生产规则。需要生产管理者注意的是，JIT生产计划不能想变就变，必须遵循一定的“游戏规则”。否则，生产计划就只能是废纸一张，无法指导生产。

所谓“游戏规则”就是，生产管理者一定要和老板说明，生产部的产能是一定的，在生产任务饱和的情况下，不能随意增加订单量。如果一定要增加也可以，必须配备足够的人力、物力和财力。

但在实际生产中，很多生产管理者都处于弱势地位，什么都不敢说。老板给他3000个产品的订单他也做，5000个产品的他也做，1万的他也做，结果做出了大问题。所以，生产管理者一定要让老板明白一点：生产部的生产能力就是1天生产1000个产品，经过努力最多能做到1100，所以，超过1100的订单最好不要压下来，压下来是会出事的。如果一定要压下来，生产管理者可以让员工更加努力去做，但老板也需要给生产部提供一定的资源，比如增加人手和机器设备。

有一个女老板听了我的这番话后对我说：“李老师，你这个说法不对，有订单不接不等于有钱不赚吗？”我说：“接可以，但你不能无条件地接，你要增加设备和人员。”

“游戏规则”没有制订好，超额工作就很不好做。因为员工工作时间太长，容易注意力不集中，从而导致产品质量不稳定和安全事故。所以，做任何事都要有个度，不能一味贪多，这个道理一定要同老板讲明白、说清楚。#企业管理思维#