准时化生产—准时且低成本的满足顾客需求

作者|王聪

全文总计2262字，需阅读6分钟，以下为今天的益者原创：

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准时交付是顾客的要求，企业需要研究的是如何低成本的实现。没有稳定的生产、供应系统，很难实现准时化生产；不给生产和供应创造稳定的环境，就很难实现低成本的准时交付。

准时化生产（JIT）是耳熟能详的管理概念，它的含义是‘在必要的时间，生产必要数量的必要产品’，有人将其称为‘三及时’恐怕有些问题，称为‘三准时’好一些。

‘准时化’这个概念很容易理解，但是在实践运用的过程中，却产生了诸多的分歧，有专家说是因为不同的企业场景不同，我同意这种解释，但认为这种解释不足以说明真正的原因。造成分歧真正的原因是什么？

准时化生产要从三个环节，两个侧面去理解，才能洞察如何有效落实。

三个环节是：顾客的需求、企业的生产、供应商的供应。这中间还存在着物流或分销商的环节。

两个侧面是指：满足顾客的需求、成本最低（价格的竞争力）

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1.满足顾客的需求

顾客需求一般分为两类，一种是立刻就希望得到，另一种是在特定的时刻得到（快餐店和春节订餐的差异）。

对于即时就要满足的需求，就需要在销售卖场（客户的原料库）有一定的成品库存。对于特定时刻的需求满足，则可以根据顾客的要货提前期，合理的安排库存点的设置和生产的组织。

这里有一个关键点不要忽略，即顾客期望的特定时刻，和企业进行合同评审后承诺的交付时刻并不是相同的概念。千万不要以满足了合同的要求（客户的妥协），而忽视了持续改进。

顾客的需求还包括了质量、价格因素。（暂且不谈质量，这是另外一个模型）。

顾客对价格的需求传递给企业就变成了成本控制的需求（利用自己的某些优势，来提高价格，也是对顾客容忍度的挑战。），这就给准时化提出了全面的要求，在准时交付的基础上，要成本最低。

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2.企业的生产

企业生产要同时满足准时交付和成本最低这两个要求，这就对企业生产系统提出了战略性的挑战。

为了准时满足顾客的交付需求，有两个策略，一是加大成品库存，二是预留足够的产能储备（在合同评审环节延长交付期，是不得不采取的临时措施）。

这两者都提高了制造成本。

当然，提高产能储备可以靠对内部异常的改善来获得（战术），但这种改善依然是有上限的，最终还是要依靠设备投资来提高上限（战略）。

还有一个隐藏的制造成本，就是生产周期（资金周转）的长短，这也是必须正视的问题。

3.供应商的供应

对于供应商来说，企业就是他的客户，企业对顾客的期望（需求平稳），就是供应商对企业的期望。企业所面临的冲突，一样是供应商面临的冲突。

供应商在准时交付与成本的纠结，一样会传递到顾客那里，并降低企业的竞争力。

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4.准时化的实施，满足准时且成本最低

上述的分析引发了一个系统性的思考：以满足最终消费者为目标，在整个相依性的供应链条上，如何做到时间、品种、数量的准时性，并成本最低。

为此需要在整个供应链条上通盘考虑制造能力、库存设置、制造周期、异常应对。

① 制造能力：因为市场需求是波动的（不确定性），如果完全迎合市场的波动，在制造能力的环节必须按波动的上限来投资，这就造成了资产利用率的不合理。

所以，为了平衡产能与市场波动，有必要将市场的波动“削峰填谷”，这就是用于能力准备的“总量平准”，即生产能力=市场波动的平均值。

当然在现实中两者不能真的相等，因为制造过程的异常和市场的不确定性，需要生产能力＞市场波动的平均值。

在异常和波动过大的情况下，还需要用加班的方法来暂时提高生产能力。

这个环节的重要性在于，如果企业进行了总量平准，那么为企业提供原料的供应商都将享受总量平准的好处。

②库存设置：如果按总量平准后的需求来安排生产，必然不能及时满足顾客的波动需求，这就需要建立成品库存，用库存量来吸收市场波动，给全供应链的制造环节建立一个稳定的环境。

除了最终产品建立吸收市场波动的库存外，在其他的供应链环节，只需要根据生产周期建立周转库存就可以了。

周转库存量还需要考虑适当的安全库存量，以吸收供应链各个环节的内部异常。

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③制造周期：制造周期缩短，有四方面的重要作用。一是企业自身资金周转率的提高。

二是可以对市场需求进行“短时间”的预测，提高预测的准确性。三是提高生产的柔性能力，及时应对对需求的变化。

四是降低供应链上的整体库存量。缩短生产周期的主要方法是小批量的物流转运，极限是“一个流”的生产（转运）。

④异常应对：异常的出现是不可避免的，但是可以将异常当作正常来管理。异常分为“确定性异常”（市场需求的波动、合同订单的调整），和不确定性异常（质量不良、设备故障等）。

对于确定性的异常,如合同订单的变更，企业需要建立起比异常出现更加敏捷的柔性能力，这个能力的极限就是“混流生产”和“混载运输”，也就是“品种和数量的平准”。

但是现实的企业未必有如此高的柔性能力（生产柔性能力的建设，另外介绍），可以退而求其次，参照“品种与数量平准”的原理，将大订单拆分成小批量的投产，将不同订单变成轮番式的投产，颗粒度取决于订单变更的情况、企业柔性的能力。

对于不确定性的异常，只能建立缓冲（成本增加）来应对了，包括“产能缓冲”和“库存缓冲”。

但是能力缓冲优于库存缓冲，因为能力可以应对各个方面的异常。这样，从另一个角度说明精益改善的意义，为企业建立应对变化的能力。

实现准时化生产，不意味着必须使用“看板拉动”，看板拉动只是丰田研究出来的最适合自己的工具。

用同步顺序计划的方法，ERP的系统一样可以实现准时化，要点在于是否做了：总量平准，库存、生产周期和物流方法的合理匹配，小批量轮番生产，同时不断地寻求缩短生产周期（总库存最低）的改善。

我没有谈及“节拍生产”，用节拍指挥供应链难度很大，可以用定期的“产供销平衡”来取代节拍的作用。

作者简介：王聪。清华大学客座教授，中国企业家联合会特聘讲师，中国竞争力研究中心特聘专家，中国管理协会管理创新大奖获得者，中国管理协会培训教案奖获得者，精益管理，质量管理、现场管理领域知名实战专家。精益改善杂谈公众号创始人。