摘要:丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。来自于福特，却高于福特。在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。 关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话
丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。来自于福特，却高于福特。在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。 关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。但绝对值得！ 版权声明：本文摘选自《丰田传奇》一书，机工出版社出版，作者是：白洁，周禹，刘书岑。本文略有删节。 ————正文分隔符———— 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。 第一节 “被迫”的精益生产 丰田的精益生产，即丰田生产方式，是丰田在逐步学习之中，不断改进而形成的，其形成的主要基础来源于对于福特的学习以及丰田佐吉与丰田喜一郎在生产第一线总结的宝贵经验，可以说精益生产是在大规模生产的基础上所提出的创新模式。然而，这种创新起初却是“被迫”的创新，因为当时以丰田的财力与规模根本不能发展大规模生产，所以公司只能另辟新径，尝试小规模的精益生产。 一、学习福特 对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。 1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。1938年，由菅隆俊设计指导，丰田建立了第一座批量生产工厂——举母工厂，这家工厂在布局上完全参照福特公司。举母厂建立之后，丰田产量提升的同时，质量问题突现出来，汽车的使用寿命一般只能维持一年，丰田曾经试图通过与福特公司创办合资企业来学习其管理技术。然而，由于二战，合资学习的计划搁浅，此后也没有进行。 1950年的经营危机，丰田接受银行的融资之后，为了加快生产，弥补技术的落后。1950年丰田高层再次掀起访美热潮。6～10月，神谷正太郎(丰田销售公司总经理)考察美国汽车产业的汽车消费金融问题。7～10月，丰田英二(丰田常务董事)抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。10～11月，斋藤尚一(丰田常务董事)随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查团访美，斋藤也在福特鲁奇工厂学习了一个半月，主要考察设备与工厂管理。 学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在汽车生产、研发和管理上的学习标杆。 二、“被迫”的起因：大规模生产的不可能性 丰田的精益可以说是被迫的选择，鉴于市场小、企业小、国家小等众多原因，丰田不能选择福特式的大规模生产，需要另辟新径，寻求适合其发展的生产方式。 1950年左右，丰田经历其传奇历程中最艰难的时刻，丰田汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给，丰田本身资金严重短缺，此外，日本的消费者基本没有什么钱，不具有大量购买汽车的能力。杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则》书中指出丰田不能实施“规模经济”的主要原因是规模经济与日本市场的矛盾；大量资金要求和丰田资金短缺的矛盾以及完整的供应体系与丰田零部件供应不足的。福特汽车公司的大规模生产，其最核心的根本在于扩大规模、降低成本，只生产单一的车型，因此当年福特的“T型车”只生产与供应黑色的轿车。可是，丰田面临的情形非常不同，当时的日本市场的任何一种车型的需求量都非常低，所以无法在同一生产线上大规模生产，丰田必须使用相同的组装线制造出不同车款。其次，福特汽车公司拥有充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金。最后，福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有完善的零部件供应体系。鉴于这三个矛盾，丰田没有本钱实施大规模生产方式。 面对种种矛盾，从美国考察回来的丰田二英与工厂经理大野耐一进行了详细讨论与研究，决定改进大规模生产方式，使其适应丰田与日本的情况。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本及灵活弹性，正是在这种“不可能”的情形下，丰田开始了“精益生产”的道路。 三、丰田的改进 丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。下表展示了丰田作出的改进。 此外丰田引进的质量管理体系，是福特当时所没有的。全面质量管理体系(TQC)是丰田生产方式的重要特征，丰田于1961年开始引进质量，1963年，丰田全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。 当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福特的生产以及流程，而是添加了其系统的思考与实地的调研，不断改进大规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰田生产方式。 第二节 贯穿运营各个环节的精益生产DNA 丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统(Toyota Production System，缩写为TPS)，也就是精益生产系统。 两大支柱：自働化和适时生产 丰田生产系统包含了两个重要的理念：一是自働化（不严密的解释为“带有人情味的自动化”），其含义是，当发生问题时，立即停止设备，防止有缺陷的产品产生；二是准时生产（Just-in-Time），其含义是在流程中，每道工序只生产下道工序必须的产品。基于自働化和准时生产，TPS可以迅速地生产满足顾客需求的汽车。 适时生产 “适时”意味着“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”。为了更加有效地生产大型的产品，例如由30000多个零部件组成的汽车，制定详细地生产计划是非常必要的。 按照生产计划，“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”可以最大程度地消除浪费和不符合要求的产品，从而提高生产力。 “看板系统”是TPS中一个独特的生产控制方法，看板系统对提高生产效率和质量，发挥了重要作用。看板系统也被称为“超市法”，因为看板系统背后的想法是来自超级市场。超市经常使用商品控制卡，在控制卡上写着产品的相关信息，如产品名称，产品代码以及存储的位置。这些卡片可以使得员工迅速知道哪些产品的情况。在丰田，当生产进入下一个流程的时候，操作人员使用看板沟通已经使用了哪些零部件，还需要哪些零部件等等。 自动化在丰田生产系统中被定义为“带有人情味的自动化”，自动化的理念可以追溯至丰田自动织机的创始人丰田佐吉，丰田佐吉发明的丰田自动织布机是日本第一太不需要人力的织布机。 1896年，丰田佐吉发明 “丰田织机”。随后，他对自动织机做了了许多革命性的完善，其中最重要的是发明了纬线自动停止装置，自动停止装置的作用是一旦发现纺线断了或者破损，自动停止装置就立刻使得纺织机停止工作。在1924年，佐吉发明了世界上第一代的自动织机——“G型丰田自动织机”。 装有自动停止装置的纺织机发现问题的时候会自动停止工作，这样一方面可以保障缺陷产品不会流向下一个流程，另一方面，可以停下来检查问题，改进问题。自动停止使得问题可视化，使得人们对于问题一目了然，利于人们解决问题和不断改进。 一个思想：杜绝一切浪费 丰田精益生产最大的敌人就是浪费，丰田生产方式的鼻祖大野耐一说道“彻底杜绝一切浪费”。企业只有通过增加利润才可以获得生存的权利。计算利润的传统方式是“销售价=利润 原价”，然而丰田得方式是“利润=销售价-原价”。两个公式或许在数学上是一致的，但是有着本质的区别，传统的公式意味着提高销售价才能获得利润，而丰田的公式意味着降低成本才能获得利润。丰田认为杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式，生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费，都会导致成本的增加。 生产过剩和缺陷产品，是丰田认为的最大浪费。生产过量必然会导致下一个流程的存货增加，而存货的增加则需要相应的人去管理、多余的地方去存放它，企业还要为了防止存货丢失和损坏，投入巨大的资金；缺陷产品也是企业的大敌，销毁缺陷品不仅仅是损坏了这件产品的价值，而是浪费了企业生产、保存和运输这件产品的投入和人力。 杜绝一切浪费是丰田精益管理的一个核心思想，也是其取得成功的关键，丰田各种管理制度和体制为了消除以上八种浪费而制定。 实施途径: 全面质量管理 全面质量管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。 全面质量管理的概念 丰田的全面质量管理包含两层意思：第一是指产品生产“全过程”的质量管理，第二是指有全体员工参加的“全员管理”。“全员管理”是丰田等日本企业在实践质量管理的过程中，对欧美质量管理的改进，丰田等日本企业注重发挥人的作用，这是日本推行全面质量管理的最大特点，也是丰田质量管理的最大特点。 所谓“全过程”是指①产品规划；②产品设计；⑤试制、试验；④生产准备(包括工序配备、检查计划、工序管理计划等)；⑥批量投产；⑥产品制造质量检查(包括工艺检查及出厂检查试验等)，⑦销售服务(包括包装、运输、保修、索赔等)这七个阶段。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是为用户提供高质量的产品。 所谓全员管理，就是指在整个质量管理推行的过程中，充分发挥全体员工的积极性与能动性。“全员”不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。欧美企业的质量管理主要是依靠专家的作用。而丰田的质量管理涉及到各个部门，从生产到售后服去，涉及到各个阶层经理、中层干部、专家以及普通员工。这种全员参加，使得质量管理覆盖到企业的每一个角落，任何部门、任何个人都需要注重提高自己工作的质量、提高产品的质量。充分发挥每一位员工的作用，是丰田全面质量管理的成功之处。 丰田全面质量管理的特点： 综合山本直的《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有如下特点： 一是质量小组——全员参与的基础 丰田全面质量管理之所以可以实现全员管理，最重要的原因在于质量小组的组建。质量小组使得每一位员工都有机会发表意见和提出解决方案。 日本的质量小组最初是由车间工人自发组织起来的，主要是学习质量管理知识，并结合车间的问题，共同研讨质量改进的措施。1964年，丰田开始了质量小组活动。小组按车间组建，每组10人左右。各小组自行选择本车间问题，进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课题完成后，再自动选择下一个课题。这种活动方式，丰田称为“滚动方式”。公司对质量管理部对质量小组具有引导、服务、援助的义务，并为质量小组提供各种信息和辅导，也可以根据公司发展的需求提出共同性课题来推动小组活动。质量小组活动是自愿的，并无报酬。但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”，对优秀的小组予以表扬，对提出合理化建议的给予奖励。质量管理小组的活动，对激发员工的潜能、对改进质量和降低成本，都取得很大的成果。 二是注重培训 为了使整个质量活动能更好地进行，丰田重视对员工的培训，所有的员工上岗前要进行380小时的质量培训。进入丰田的大学生要用三个月的时间学习质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题方案的能力。丰田对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出1倍，在实际工作中丰田员工的差错率要比欧洲厂家少得多。大力培训促使丰田质量理念深入人心，保障了全面质量管理的顺利进行。 三是质量、成本和安全的平衡 提高质量虽然重要，但是不能不顾成本地一味追求质量越高越好。因为过高的质量很可能超出消费者的需求，成为多余的质量，而且过高的质量会导致成本的提高，这也不利于满足消费者的物美价廉需求。此外，机械操作的安全性和设备的维修保养既影响质量，也影响成本。因此，丰田的质量管理注重三者之间的平衡，提高产品的质量、降低产品的成本，打造产品的竞争力。 合理化建议——持续改善的基础 丰田生产方式中最重要的持续改善来源于丰田几千名员工的建议，每人一条好的建议，企业怎么能够不吃细改善。 “好主意、好产品”是丰田合理化建议的核心。合理化建议是丰田学习福特“建议制度”的结果，然而却成为90年代美国学习丰田的榜样。这样的转变原因在于丰田对建议制度的合理化改进。1951年，到福特汽车参观学习的丰田英二和斋蘸尚一(曾任丰田的董事长)，发现福特汽车的“建议制度”对激发员工出谋划策，改善企业的产品，非常有效和省钱。50年代，丰田刚刚走出破产的阴霾，非常缺乏资金。因此，丰田英二等认为建议制度可以激发员工潜能，帮助企业用最少的钱做最多的事情。回国之后，立刻开始着手建立丰田的“建议制度”，即合理化建议活动。 20世纪50年代，合理化的建议范围主要集中于机械、技术。70年代后，范围逐渐扩展至成本和质量方面。合理化建议经过多年的发展，已经覆盖所有的流程和业务，涉及生产、研发、营销以及经营管理的各个方面。丰田的合理化建议发挥了激发员工参与和调动员工积极性的作用。集思广益的意见可使得丰田不断改进、不断创新、不断挑战新的高峰。 丰田的合理化建议之所以能够真正地发挥作用，而不是像其它企业那样形同虚设，最重要的原因有以下几点： 第一是认可和采纳员工的意见。认可和采纳意见是对员工最大的尊重和鼓励，这不仅是对员工参与的最高奖励，而且实施员工所提出的意见必将赢得员工的支持，执行过程中，员工会投入最大热情和努力。1976年所采纳的意见数达到五十八万六千二百七十五件，采纳率达到83％，每个员工平均被采纳的意义达到8.8件。 第二是高物资回报。对于员工提出的优秀建议，丰田会给予相当丰厚的物资回报。丰田按七个项目评分对建议成果进行审查，分别是有形效果；无形效果；利用程度；独创性；设想的性质；职务减分(如建议如果属于员本身职务的专业应予减分)。每顶均按5—20分的级别评分，总分100为满分。质量特别优秀的分数不作上限。奖金的级别最低为500日元，最高为20万日元，特别优秀的也不作上限。 第三是高层、技术和普通员工的参与。参加活动的人员，有高层领导，有专业的技术骨干，再加上一般员工。通过共同商讨，分级评审以及展览讲评等灵活多样的形式，把全体员工都纳入公司预定的活动轨道，最大程度调动员工的参与性和积极性。 第四是企业给予大方面的指导。员工的建议不能完全是脱离公司情况，这些意见必须是能够解决公司问题的。因此，丰田随时向员工和各个部门发布公司的理想和思路，为参加活动的广大员工提供信息，指明方面。例如，目前，丰田所提供的特别方面，就是环保技术、节约能源等。这些指导帮助员工做出最佳的意见，也是帮助企业取得最大的成功。 丰田的合理化建议制度，以及成本管理和质量管理这一套学问，本来都是从美国汽车制造业的三大巨头，特别是从福特公司那里学来的。但他在实际运用上既不拘泥于老师规定的教条，也不是把三者分开采孤立地分头员彻，而是针对自己的实际情况，结果青出于蓝而胜于蓝，收效远远超过美国。不但超越，美国又反过来学习丰田，由此可见丰田的学习和改善能力。 第三节 不经世代，无以致精益 精益生产来源于丰田生产方式，丰田生产方式是丰田历代人的心血积累，每一代的丰田人都致力于消除浪费，提高效率，丰田佐吉与丰田喜一郎奠定了丰田的哲学基础——“自动化”与“适时生产”，大野耐一与丰田英二将理念转化为真正的生产力，最终创造了闻名世界的丰田生产方式。 一、丰田哲学的奠基 彻底消除浪费与追求最有效的生产方法是丰田生产系统的宗旨，这可以追溯至丰田佐吉的纺织时代。通过多年的试错与改进，在丰田佐吉思想的基础上不断改进形成丰田生产方式。丰田佐吉发明的自动织机不仅仅可以不依靠人力而自动的工作，而且能够对机器本身做出判断，一旦发现残次品就立即停止。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，奠定了丰田的精益生产的思想基础——不断改进、消除缺陷、保障质量等等。丰田喜一郎，继承了这一思想，并且在此基础上，开创了“准时生产”的理念和生产方式。
二、理念成为现实 丰田佐吉与丰田喜一郎的思想是丰田生产系统以及丰田经营的基础与根本，然而这些思想当时在丰田并没有真正地落实，丰田英二与大野耐一才真正地将丰田的哲学转化为生产力，创建了系统化的丰田生产方式，并将这种生产方式运用于整个工厂与供应商，使得丰田成为世界上效率最高、成本最低的企业。 （一）拉动式生产的推进 拉式制度是大野耐一从美国超级市场的操作流程中学到的一种生产方式。大野耐一在美国访问的时候发现，在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业，也就是说，材料的补充根据消费情形而定。如果把这个原则应用到工厂生产，即第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。于是大野耐一创立了丰田生产方式中最重要的理念——拉动式生产，而其实施的基础就是“看板”体系。 杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则》中解释拉动式生产的过程是：拉动式生产中，由后面的流程拉动前面的生产流程，一个拉动一个，直至生产流程的第一步；拉动式生产是一种“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要的是能够提高流程效率；当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知流程的第一步供应更多材料或零部件，而信息的传递则依赖于“看板”。“看板”是丰田生产方式的关键，是实现“准时化”的管理工具。所谓“看板”，是指记载着后一道工序向前一道工序取用物品等相关信息的卡片，一般是用小纸片放入方形塑料胶袋中．上面记载着要取用“什么、多少”以及“要生产什么、生产方法”等，虽然看板仅仅是记载了所需的物品，然而就是这个小小的改变重新改造了流程，改变了传统前端的操作者主导生产数量，而变成重视后端顾客需求，后面的作业人员通过看板告诉前一项作业人员需求，比如零件需要多少，何时补货。关注微信公众号/百家管理。 有了科学理念之后，就是一步一步地实践。1948年，丰田开始推行拉动式生产，大野耐一对此解释说，“生产流程无非就是物品流动，我是逆向思考这种物品搬运过程的：以往一般是‘前工序将物品送给后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的时候，向前工序领取必要数量该物品的话’，那么‘前工序不就可以只生产被领走的数量’了吗”?1953年，大野率先在机械车间引进了“看板方式”，接着将之从组装线、车体车间等依次向前工序推进，1959年新建投产的元町工厂全部采纳拉动式生产，1962年，大野耐一将该方式推及全部生产工序，至此，丰田生产工厂内基本建立了拉动式生产方式。 （二）多功能工 多功能工，是指一个操作工人可以操作不同的机械。如果一个人可以管理两台机器，那么企业的效率便会得到大大提升， “多能工”一方面可以以降低企业的成本，一方面可以提高生产的灵活性。多功能工促使丰田实现低成本和弹性的生产。“多能工”体制以及“少人化”成为丰田的生产目标。 （三）可视化管理 可视化管理是丰田生产方式的重要组成部分，所谓“可视”是指管理者或监督者对生产过程一目了然，一下子就知道操作人员是否按照标准作业在进行操作。在丰田生产方式中，可视化管理是与标准化作业紧密关联的一项制度，它是实现“自动化”生产目标的重要措施。自动化就是说生产中发生异常，便能立刻停止机器或生产线，其基本要求是必须弄清楚什么是正常、什么是异常。1950年，丰田首先在发动机组装线实施了“灯笼方式”的可视化管理，生产正常运转时显示绿灯；而操作人员需要帮助时，可亮起黄灯；若出现问题而需要彻底停止生产线检查时，亮起红灯。 （四）持续改进 丰田在其“每日改善”的哲学中汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明鼓励日本采取有系统的方法解决问题，此即后来所谓的“戴明循环”（Deming Cycle），或“规划——执行——检查——行动”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），这是进行持续改进的基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。持续改进是丰田生产方式得以完善与发展的基础，并在日常运作中维系丰田生产方式的重要原则。 （五）广泛推广丰田生产方式 零部件企业在汽车产业链中发挥重要的作用，因此将丰田生产方式推广到上游的零部件企业是丰田提升汽车质量的重要手段。1936年，日本为了保护国内汽车产业，颁布了《汽车生产事业法》，根据这条法例，国内企业不能进口国外的特殊钢铁以及一些重要零部件。在保护国内汽车产业的同时，使得丰田等汽车企业必须使用国内质量低下的产品，直接影响丰田的效率与质量，因此提高上游零部件企业的产品质量和生产效率势在必行。 1960年，大野耐一把他的思想推广到丰田内部的全部生产工厂，对丰田的所有供应商开始实行准时化供货；1965年将看板方式推广至零部件供应企业，通过实施技术指导，促进并实现了零部件供应商与丰田的生产同步化。然而，丰田发现供应商只是看上去是精益生产。他们快速小批量的发货来源于其成品库中提前准备好的一小堆一小堆的零件，这些零件仍然源自大规模的生产，而不是按照丰田生产方式生产的。丰田的供应商仍然不知道如何利用丰田生产方式，进行小批量的生产满足丰田的需求。因此，1969年，大野耐一建立生产研究办公室（经营管理咨询部OMCD），目的是要在丰田的42家最大的和最重要的供应商中建立互助小组，帮助他们彻底学会丰田生产方式。这些公司被分成六个小组，每组由七家组成，并由其中一家公司出任小组负责人。要求这些小组每月都要在经营管理咨询部的技术支持下，在小组成员企业中，进行一次重大的改进活动。每一家企业改进活动的结果都要有另外六家公司的高级管理人员进行检验，他们的任务是要就如何进行进一步改进的问题出建议。然后，又要求这些供应商建立他们自己的经营管理咨询部，开始进行使每一项活动都精益化的工作。在丰田不断要求降低成本的情况下，第一层供应商认识到有必要通过在第二层供应商中传授丰田生产系统，来降低第二层供应商成本。按照这种方式，1970年末，丰田生产方式沿着供货链得到广泛传播。 三、世界知名的精益生产 大野耐一和他的团队建立的新的丰田生产方式，并非只针对特定市场与文化的某个公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，它以全新方式看待、了解与诠释生产流程，它优于大规模生产方式。 到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的企业可以学习应用的理念。丰田首先通过把丰田生产方式的原则传授给它的主要供货商来倡导精益的概念及做法。此举使丰田从单独实施精益的制造工厂迈向全面实施精益的企业——价值链上的每个厂商都采用相同的丰田生产方式，这实在是一个强力的企业模式！ 不过，当时，在丰田及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都挣扎着谋求生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，但是它只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。 1985年，为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果引起了汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。 接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。 在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。 第四节 精益思想的精髓 很多企业都在学习丰田，然而基本没有企业可以达到像丰田一样的精益，这是因为，他们学习的仅仅是丰田生产方式的形式，如看板、多功能工等等，而没有看到这种精益背后的原则与思想。这些原则和思想是丰田在70多年的发展中逐渐形成的，甚至身在其中的丰田自己可能都没有意识到他们的存在。但是，正是这些融入丰田的原则和思想是丰田实现精益的关键。下面两篇论文的作者经过在丰田多年的调查和研究，将这些隐藏的原则与思想公之于众。 一、丰田精益生产的DNA 丰田精益体系中一个明显的悖论——丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应性。而且，这些活动和流程常常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效水平，使得丰田能够持续创新和改进。 丰田生产体系以及在背后支撑该体系的科学方法，并不是强制推行的，甚至也不是有意为之，而是经过50多年，慢慢地于实践中自然而然形成的。Steven spear和 H．Kent Bowen经过多年研究，在《Decoding the DNA of the Toyota Production System》详述了丰田生产方式背后的四条原则，其中三条是设计规则，说明丰田如何将所有的作业流程变成一项项实验；另一条是改进规则，讲述丰田怎样把科学方法传授给组织中各个层级的工人。正是这些原则，而非人们在参观工厂时所看到的具体做法和实用工具，成了丰田生产方式的精髓。这些原则是丰田生产体系的DNA。 规则一：必须对每项作业活动详加说明 细节决定成败，所以要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。例如，在安装汽车座椅的时候，工人们总是依照一定的次序来上螺栓，而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也都有明确规定。这种精确性不仅体现在生产工人的重复性动作中，也反映在所有员工的作业中，无论他们属于哪个职能部门，或者处于哪个层级的职位，都必须严格遵循精确的流程。丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。 在丰田的工厂里，对于某一项工作，操作工(不论新老，也不论普通员工还是主管)都遵循着一套严格规定的步骤。如果稍微偏离操作规程，问题就会立即显露出来。由于能够立即发现偏差，所以能马上采取行动，纠正错误，然后再决定如何修改流程规定，或者对犯错的人进行再培训，以防止差错再次出现。即使是一些复杂的、不常见的活动，例如在新工厂培训非熟练工人、推出一个新车型、更换生产线，或者把设备从工厂的某个区域移至另一个区域等等，也是按照这条原则来设计的。 规则一要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：第一，完成这项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。还记得安装汽车座椅的工人吗?如果他不能在规定的时间按照规定的方式把座椅安装妥当，那么他显然至少把两个假设中的一个给推翻了，说明这项作业需要重新设计，或者这名工人需要重新培训。 规则二：明确的分工与畅通的流程 第一条规则阐述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规则解释了工人之间的工作衔接。规则二是指每个衔接环节都必须是规范化和直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式和数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户——供应商关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域(gray zone)。当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供、要供应多少数量以及何时交货等等，这些都是明白无误的。同样，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助、从哪里开始帮助，以及提供哪些服务等等，也都是明白无误的。 在丰田工厂中，诸如“看板”与“安灯”等其他装置在供给者与需求者之间建立起直接联系。由于有了深思熟虑的设计和不折不扣的执行，所以这些衔接工作进行得很顺畅，犹如奥运会上最出色的接力队在传递接力棒一样。 丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，这进一步降低了产生差异的可能性。如果涉及服务方面的需求，更是如此。当一名工人碰到问题时，他就应当立即求助，而指定的帮助者则应当立即做出回应，并且在那名工人的作业周期内把问题解决。用这种方式保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。 规则三：生产线无间断流程 在丰田，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或者服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正常流程的现象——这就是第三条规则。 按照第三条规则设计生产线的时候，关键在于货物和服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。 然而，每个产品都必须按照简单、既定的路线流动这条规定，并不意味着每条路线只能由一种产品专用。恰恰相反，丰田工厂里的每一条生产线都适用于多种产品类型，通常比其他公司生产线上适用的品种要多得多。 第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。举例来说，如果座椅安装工需要帮助，那么提供帮助的也必须是指定人员。如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。在丰田的某些工厂里，这样的援助线路可能包括3个、4个或者5个环节，涉及人员从基层的车间工人一直到高层的工厂经理。 第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。根据第三条规则所设计的线路包含着两个假设：所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。假如汽车零件供应企业的工人们希望转向另一台机器或者焊台进行生产，或者转向非指定的帮助者求助，那么他们就可以下结论：自己的实际需求或实际能力与自己的初始预期并不相符。此外，对于应该使用哪台压力机或者焊机，也不应含糊不清。所以，这意味着工人们有必要重新审查生产线的设计。就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。 规则四：持续改进 发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及谁应该负责变革。丰田明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。 二、矛盾推动精益发展 以下的观点主要参考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。 精益生产是丰田的“硬件”创新,使公司能够不断改进汽车制造方式,降低制造成本,而真正推动丰田不断成功的, 是丰田的“软件”创新,即丰田精益生产背后的促使丰田不断改进的精益思想。精益思想在丰田营造了许多矛盾与悖论，这些交错的矛盾使得员工不断挑战新的困难，创新、超越。丰田今时今日的伟大成功来源于“软硬”的协同。 丰田不认为效率就能够保障成功，毫无疑问，没有一家企业将泰勒的标准化作业发挥会得像丰田一样如此淋漓尽致。丰田与很大企业最大的不同在于，它不仅仅把员工看作是机械的一部分，而把他们看作是蕴藏知识的知识型人才，他们都是具有丰富一线经验的智慧代表。因此，丰田注重员工与组织能力的投资，赢得来自世界各地的每位员工的想法，不论是车间，还是办公室。人类认识的研究表明，如果人们面对非常矛盾的想法的时候，他们会给予了一个问题不同方面的见解，并且会促使有效的解决办法产生。因此丰田有意在组织中培养各种各样的矛盾的观点，促使员工接受挑战，找到适合的解决方法。寻找不同，而不是达成一致，这种文化促进了丰田不断产生创新的思维，这也是它领先对手的根本原因。 对于许多西方人来说，大多数人觉得丰田深不可测，因为它没有表现出任何企业成功的标志。事实上，它类似于一个失败或停滞不前的巨头企业。例如丰田支付相对较低的红利和薪酬，很多人认为这是效率低下的表现。从1995年到2006年，丰田的红利平均只有利润的20 ％。2006年支付的21.3 ％是在标准杆与规模较小的竞争对手相比，如日产的22.9 ％和现代的17.4 ％ ，但远远落后（当时）戴姆勒克莱斯勒47.5 ％ 。与此同时，它积累了200亿美元的现金，很多人士将其称为丰田银行。丰田的矛盾表现如下: 丰田动作缓慢，但它飞跃 例如，丰田涉足美国的汽车市场比任何对手都要晚。1984年，丰田才与通用在加利福尼亚州组建合资企业New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州开设了第一家工厂。然而，1997年在日本推出的普锐斯，这是一个巨大的飞跃。比所有竞争对手都要早，丰田设计了混合动力发动机，结合了内燃机与环保的电动马达。 丰田稳步增长，但它是一个偏执的公司 在20世纪50年代初，丰田曾经濒临着破产，但在50年之后的几十年中，丰田已经取得了稳定的销售和市场份额的增长。尽管这个令人羡慕的稳定增长的情况下，高级管理人员仍然不断传播丰田的信念，如“永不满足”和“有必须有一个更好的办法”，例如奥田硕最爱说的是“好的时候也需要改革”，渡边喜欢指出“没有变化是一件坏事”。 丰田的运营是有效的，但它似乎在浪费员工的时间 你会惊讶地看到有多少人参加丰田的一次会议，即使其中大部分人是不参加讨论。丰田外派的员工人数超过竞争对手，而且其高级管理人员花费很多的时间拜访的经销商。丰田还雇用了大量的多语种协调员，以帮助打破日本总部和国际业务之间的障碍。 丰田俭朴，但它在关键领域投资庞大 当今世界上，或许只有沃尔玛的节省每一份钱的低成本战略可以与丰田的低成本相较量。在日本，在午饭时间关闭灯光。由于在日本办公空间成本很高，工作人员往往在一个大房间共同工作，没有办公桌之间的分割。与此同时，丰田花费大量资金建设生产设施、完善经销商网络和开发人力资源。例如，自1990年以来，它已经在美国与欧洲的生产中心与辅助设备投资220亿美元，并在过去六年里，它每年在F1比赛中投入1.7亿美元。 丰田坚持简单的内部沟通，但它的社会网络基础复杂 一条不成文的规则，丰田的员工互相沟通时必须保持简单的语言。在做总结汇报的时候，他们必须单页纸内总结背景资料、目标、分析、行动计划和预期的结果。与此同时，丰田助长了复杂的社会网络，因为它要“每个人都知道一切。”该公司开发了跨职能跨地域员工之间的横向联系系统；通过教学关系和指导创建科层制的垂直沟通;促进非正式联系，邀请员工加入老乡、体育、爱好等俱乐部等等。丰田虽然有严格的等级制度，但它又给了员的充分的授权。 提出反向意见，揭露问题，而不是盲目遵守老板的命令-这是所有员工的允许行为。我们会惊讶地听到员工在丰田批评公司和高级管理，但员工似乎并不担心。因为他们所做的是做正确的事情，给主管提供建设性的批评。 一旦我们认识到，丰田的成功是这些矛盾，试图找出协调矛盾潜在的力量。我们就会像剥洋葱一样：一层又一层，似乎从来没有进入中心。终于最后，发现有四股力量促使丰田的发展和改善。这些矛盾使组织更加多样化，决策更加复杂，并威胁企业对于沟通的控制。所以，为了防止这些矛盾动摇了丰田，丰田利用这四股力量的整合稳定，帮助员工合理的运作，并延续丰田的价值观和文化。这四股力量就是，新思想的力量、设置模糊和不可能的目标、当地定制和实验。 新思想的力量 “这是我们在这里做事情的方式”这是一种在组织中常见的限制思维的想法。惯例成为标准和创造效益。但随着时间的推移，这些方法可以阻碍新的想法产生。丰田防止僵化的爬行，促使员工思考如何吸引新客户，新市场和新的地理区域和如何用新思路，新做法应对竞争对手的挑战。 模糊和不可能的目标 许多丰田的目标含糊不清，允许他们的员工将他们的精力投向不同的方向，并促使不同职能领域的专业人士协作共同协作。例如，渡边说，他的目标是建立一个汽车，可以不污染空气，可以防止意外事故，当人们启动它的时候使人们健康和幸福，并带给您从海岸到海岸的清新空气。Zenji Yasuda，前丰田汽车高级董事经理指出，“如果目标更具体，雇员将无法发挥其全部潜力。模糊的目标赋予研究人员开辟新领域的自由;寻找拥有这样技术的未知的新供应商;考虑下一个步骤需如何出售此类产品”。 通过设置近期无法实现的目标，丰田的高级管理人员使得公司摆脱了既定程序。这种做法可以追溯到丰田的创始。1937年，创始人丰田喜一郎，在日本没有技术的情况下希望依靠自己、不接受外国投资，生产日本自己的汽车。这看起来似乎是不可能实现的目标，即使当时强大的财阀，如三菱和三井已决定在当时的阶段不进入汽车业，因为他们不想作出如此遥遥无期的投资。然而丰田敢于创造历史。 当地定制 丰田不仅仅在产品设计上满足当地需求，而且企业的运营适合当地文化与水平。这一战略推动了丰田汽车从日本走出来，并进入以前是其劣势的海外市场。执行本土化策略增加业了务的复杂性，但它最大程度地提高了员工的创造性，因为员工必须开发新技术，新市场营销方法和新的供应链。日产和本田遵循同样的策略，但他们缺乏严格的标准：在2006年，丰田提供94个型号-几乎是日产与本田的三倍，日产3 5和本田3 0。推行地方定制也使丰田察觉当地的口味。例如，1999年当它引进了微型小型Yaris，丰田不得不提供先进的技术，更安全、宽敞的内部，以及更好的燃油效率，不辜负欧洲顾客的期望。 当地定制使得丰田不得不运用不同方式满足客户。例如，在1998年丰田面临着复杂的挑战时，丰田开发了创新国际多用途车（IMV）平台。丰田工程师们设计满足140多个国家的消费者需要的制造平台，这些消费者来自亚洲，欧洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中东地区。IMV主要用于三个类型汽车的生产-卡车，微型面包车和运动型多用途车-丰田可以最大限度地降低设计和生产成本。值得注意的是，IMV生产线的汽车丰田首先在海外生产，而不是首先在日本生产，这形成了分散发展的生产诀窍，制造技术，生产规划和技术。自2004年以来，IMV模式在泰国，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律宾和马来西亚制造了自己的市场。IMV使丰田品牌与日本制造概念已经无关了。许多管理人员认为放弃这个标签是危险的，因为它已成为高质量的代名词。然而，负责销售和亚洲生产执行副总裁丰田昭夫，发起了一项个人运动，说服员工应该用丰田制造取代日本制造。 实验 丰田对于实验渴望有助于清除阻碍实现近乎不可能的目标障碍。通过鼓励员工进行实验，丰田走出舒适的区域，并进入未知领域。 丰田发现，实现不可能目标的切实可行的方式是要深入思考、小步前进、并永不放弃。它首先将一个大目标分解到管理层级。然后，实验，拿出新的举措和流程处理每个挑战。这种务实的做法通过创新带来了许多学习机会。例如普锐斯德开发过程。在1993年，该公司决定开发一个环保和易于使用的汽车。这个开发小组便是21世纪汽车开发小组，首先提交了一个方案，提高50 ％的燃油效率。丰田的高层管理人员拒绝了这个原型，并要求做100 ％的改善。这是无法用时显得，即使是最先进的汽油和柴油发动机，甚至燃料电池技术。21世纪汽车开发小组别无选择，只能利用交叉技术。果然，首台发动机无法启动。随后的模型只能移动几百米的。尽管有这些挫折，丰田并没有停止工作，终于在1995年东京汽车展推出了混合动力概念车。它的管理人员知道，混合动力技术是新兴的，普锐斯不会停止他们前进的脚步。丰田认为这个项目是值得的投资，丰田将学到很多东西的过程中。 众所周知的，丰田的实验程序严格。它是在完善计划-尝试-检查-执行（ PDCA循环）基础上产生的 ，不断改善的进程被应用于整个商业世界。丰田业务流程的八个步骤制定了一个员工挑战工作的路径现状：澄清问题;打破问题;设定目标;分析根源；制定对策;通过对策;监测结果和过程;规范成功过程。 
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