摘要:点击上方蓝字关注财税微波 重要提示：本文著作权（解释权）属原创作者，或资料提供者；财税微波
点击上方蓝字关注财税微波 
重要提示：本文著作权（解释权）属原创作者，或资料提供者；财税微波 仅提供传播平台，不代表本平台立场；若有侵权问题，请及时联系我们，以便及时处理；可通过文末留言，或与“财税微波” 或 “丁潇” 或 “作者” 联系，进一步沟通交流。 前言 我在《》用了一些时间以汽车保养来说明，维修保养中的耗材属于产品的变动成本；在《》中说明工厂的三级保养制度与账务处理；在《》中说明税法的适应与维修费用有关的管理报表；今天就来说说与维修保养有关的内部控制。 若无风险，何需控制？ 以生产企业而言，需要通过生产设备达到符合市场需求质量的产品，且控制住产品成本，能持续创造企业价值。对设备使用者与工务部门而言，确保设备的顺畅运作与生产力不衰退，甚至提升生产力。
我从2019-12-10《》开始以流程分析作各种案例，设备维修保养的流程分析自也不例外，如图1。分析后的风险应对一共有11个，如下：
这11个对策中，第7～11个对策都与财务有直接关联，接下来说明这5个措施的内部控制： 避免职务集中 在设备管理中，财务部门、工务部门与使用部门分别是设备的日常使用与爱护由使用部门执行，而由工务部门督促检查，资金使用的效率（节约）则由会计做评估与跟进，形成一个三角形的牵制机能。如下图：
现将这些项目举例并罗列如下表：
PS、不同公司不同文化不同风险偏好，所以可能会有不一样的结构设计。 预算控制 预算绝对不是单独存活的，必定伴随着利益计划与工作计划，而且要在最有限的资源内，确保生产设备的运作正常，保证企业竞争力与生产力的上升。可以说，预算是为了达成事业计划、年度计划、工作计划的经济资源的支援，很多老师总要把预算作业说成是预算控制着全公司的各种活动，明明是后卫就故意说成前锋，非常不伦不类，所以我是非常不以为然，就不知道类似的自我感觉良好的老师，能不能给广大的读者一个「正听」。 可能为了提升生产力，由生产技术部门（或生产部门）结合工务部门共同研究、提出设备的汰旧换新的计划与资本预算；如果是事务设备，就可能是管理部或使用者结合IT部门共同提出事务机器的改良方案，这些都是属于资本预算（年度设备投资计划）的范围之一。但资本预算必定伴随着（1）生产力提升计划、（2）行政事务效率提升计划，而且这些计划必定要（3）检附「成本与效益评估表」。 维修保养的预算，由使用部门提出，工务部门协助与指导；工务部门必须针对维修保养的计划提出是不是能确保设备维持生产力，或提升生产力给出专家意见；由董事会或总经理确认后实施。财务部门在这个过程中，仅能提出费用是不是节约或是不是合理，而不能也不该有所谓的准不准或拨不拨预算的权利。当然，公司没钱的事实也必须及时反馈给董事会或总经理，避免因为信息不对称导致冲突。 维修用的零配件的单价虽然由采购负责日常的询议价，但真正的管理者还是工务部门，针对此一年度的零配件单价要提出预估，并作为次一年的核算依据，包括平时的预提与实践采购时的价差比较基础。 常备零配件库存管理 常备零配件的仓库通常由工务部门打理，最次也应该是仓储部门管理，会有常备零配件库存的原因，不外下列原因： 1）批量采购有价格优势； 2）远途供应（例如境外地区的供货源）的零配件； 3）订制品（交货前置时间比较长的）； 4）替换下来但质量还不错可以临时顶着用的零配件。
既然是库存管理，就需一如仓储部门按月制作库存报表，所不同的地方是工务编制的库存通常就带单价与金额，所以会计人员取得这样的报表虽然比较便利，但还是要验证单价是否是所谓的年度标准单价。
库存报表还另外要提供所有零配件被那个部门领用、用于那个设备的明细表，会计部门可以根据这个明细表作费用分摊的记账凭证；当然明细表后面检附所有的领料单是必须的。
所有的仓库管理都一样的，在进料的时候，有仓库管理人员与厂商就送货数量「对点」，有质量监督部门确认；领发料时由领料人员与仓库管理人员对点数量。 维修费计提的依据 工务部门除每个月提出库存报表与领用明细外，还需针对大保养的时程提出进度表，会计就根据进度表与所需要用的耗材作预估。
预估时就以需要用到的耗材（零配件）的数量 (责任编辑：环球精益网) |
谈谈您对该文章的看