摘要:“利润于企业不是目的，如同氧气、食物、水和血液于人体，这些东西并非生命之目的。但是，没有它们，也就没有了生命”。 ——吉姆·柯林斯、杰里·波拉斯《基业长青》
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“利润于企业不是目的，如同氧气、食物、水和血液于人体，这些东西并非生命之目的。但是，没有它们，也就没有了生命”。 ——吉姆·柯林斯、杰里·波拉斯《基业长青》 企业如何从“设备管理”转为“资产管理”？ 已刊2017年10月16日《企业家日报》 作者：广州值丰咨询 蒋坛军
近年有些企业已意识到，资产管理的对象包括但不应只限于设备资产，于是开始把“设备部”改为“资产部”。
“必先知致弊之因，方可言变法之利”（欧阳修）。 令人惋惜的是，改名之后，有些企业并未真正把运行从“设备管理”转为“资产管理”，“资产部”仍主要在履行设备管理的职能，例如设备的选型、安装、验收、使用与维护、技改、报废等。而对于其他类型的资产，只是增加了一个台账，记载名称、数量、位置、使用者等信息，并无更多的有效落地措施。 走老路子，永远也到不了新地方（We can never reach a new place if we take the old path）。如何成功从“设备管理”跨越到“资产管理”？
范围的改变 企业资产不单指设备资产，也包括建筑、土地、软件、股票、专利、品牌等其它各种资产。 值得一提的是，因不少人对无形资产管理感到陌生，以至于认为“先不管无形资产吧”、或“无形资产不是那么重要吧”。这就真有点误读资产管理的本质了。例如：就华为与UPI的专利纠纷（专利一般被视作无形资产），英国法院作出判决：对华为实施“禁售令”；华为需支付290万英镑赔偿款等（李俊慧《因为侵权，华为手机在英国被判禁售》，2017年6月12日腾讯网）。
从令人遗憾的华为败诉案例，可见无形资产的重要性。故而，应从无形资产对企业经营可能产生的风险、对企业价值创造能力和满足资产相关方诉求的影响程度，来策划如何管理无形资产，而不宜想当然地“先不管无形资产吧”。
理念的改变 较多被接受的设备管理理念： ◆ 一是中岛清一先生在TPM中提出的“全员参与，设备综合效率（OEE）最高化”； ◆ 另一是戴尼斯·巴库斯先生在设备综合工程学中提出的“使设备的寿命周期费用最经济”。 现代管理思想的主流观点认为：企业的存在是为了创造价值。我国国家标准GB/T33173资产管理体系（即ISO55001）紧扣了这一主流管理思想，其核心理念是： 令资产最大化创造价值 Making Assets Create Maximum Value 应依据企业愿景与经营战略、资产相关方诉求等因素，来界定资产的价值创造方向、度量准则。因企业愿景与经营战略、相关方诉求等因素，多会涉及财务与非财务、有形与无形方面的追求，则资产的价值创造，同样也会体现出财务与非财务、有形与无形。
目标的改变 理念变了，目标及其考核机制当然要相应改变。设备管理较多选取OEE/设备综合效率（含故障、换产、合格品率等）、LCC/设备全寿命周期成本等类似目标，但这些目标对资产管理显然不足够。详情可参考ISO55002：2018《资产管理——管理体系ISO55001的应用指南》第6.2.1条。
例如某企业的资产管理目标，除了设备资产的OEE与LCC之外，同时有其它改进目标：总资产收益率、专利、品牌建设、法规符合性、并购和产业链整合等。
有必要说一下总资产收益率（ROA）。 总资产收益率 = 净利润 / 平均资产总额 × 100% 注：ROA，return on total assets 非盈利机构（例如公办图书馆或公立高校等）实施资产管理时，采用该目标显然欠妥；即便对于企业，也不能说总资产收益率就完全等同于价值创造能力。 然而，在遵守法规与道义且平衡短中长期利益的前提下，笔者赞同北京大学光华管理学院院长刘俏教授的观点，企业（含国企）采用该目标是十分必要的。 ◆ “若企业利用了社会资金、人力和资源，却无法创造利润，那就是对社会的犯罪”（松下幸之助）。 ◆ “利润于企业不是目的，如同氧气、食物、水和血液于人体，这些东西并非生命之目的。但是，没有它们，也就没有了生命”（吉姆·柯林斯、杰里·波拉斯《基业长青》）。
实施的改变 应将企业视为一个“总资产”，谋划总资产最大化创造价值。据高德拉特博士的“瓶颈管理”原理，只有一个系统的瓶颈被改善了多少，整个系统的绩效才会改善多少。换言之，改善非瓶颈的资产，对改善总资产的绩效并无裨益。而改善总资产的价值创造能力（包括总资产收益率），需要顶层设计和打破部门墙进行跨部门合作。 资产管理必须支撑企业经营战略目标的达成，故应改变资产管理绩效的度量方式（应从对实现经营战略的贡献度来度量资产管理绩效），而不宜只“就资产论资产”地进行度量。
若“资产部”仍只有“设备部”的权责利，则其只能把“资产管理”窄化做成“设备管理”。
对于设备密集型企业、或设备对企业价值创造能力有关键影响时，宜采用“第4代维修模式：战略维修”（即维修4.0、或维护4.0），以便设备管理与企业经营战略紧密咬合，从对经营战略的贡献度来实施和度量设备管理，告别“就设备论设备”的窠臼。
人员的改变 “功以才成，业由才广”（陈寿《三国志》）。 应评估各级人员就资产管理所存之能力差距，并通过培训、调岗、招募等途径，以令人员具备可胜任资产管理所需的意识、知识、技能。不少企业之所以误把“资产管理”做成了“设备管理”，缺乏合格的资产管理人才是主因之一。
结语 “现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于道理，而在于成果。 不破佛戒，焉能成佛。要想从“设备管理”成功地跨越到“资产管理”，需把理念、方针、目标、组织架构、权责利、资产范围、实施、监视、度量、激励、持续改进等相关要素，以“吾道一以贯之”的决心全盘系统地予以改变，方可较好地实现“令资产最大化创造价值”。 参考文献： [1] John Woodhouse.ISO55000 Asset Management: What to do and why [M].Switzerland: ISO, 2016. 附：ISO55000蔓延图
（全文完） 设备维护4.0的好书，请点击：
↑ 蒋坛军主讲“维修4.0——第四代维修模式：战略维修”，中国设备管理协会，第9届中国汽车行业设备管理创新与发展论坛，2019年6月12日，宁波
↑ 蒋坛军主讲ISO55000资产管理体系
↑ 蒋坛军在TPM启动仪式讲课 ↑ 蒋坛军介绍“制导维修/RxM（即智能维修）”，中国设备管理协会，全国风电行业设备管理与智能运维会议，2019年12月6日，济南 关 联 阅 读 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 广州值丰企业管理咨询有限公司 ValueRich Management Consulting 咨询/培训业务： —① 维修4.0——第四代维修模式：战略维修 —② TPM/全面生产维护（含维修4.0） —③ ISO55001 资产管理体系（含维修4.0） —④ ICML55.1 全优润滑管理体系 —⑤ ISO41001 设施管理体系（含维修4.0） —⑥ 资产完整性管理体系（AIM，设备完整性、机械完整性） 020 2986 9390 jtjbarry@163.com www.leantpm.net 设备、设施、资产密集型企业经营绩效的改善 |
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