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    【专栏】快速换模SMED案例

    2020-10-18 14:50 作者:王劭禹 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:案例设备:160T冲压机 在我还在跟着周老师学习的时候,就听闻SMED技术,自己还尝试着翻译了新乡先生的著作《制造业革命:SMED系统》一书有关技术描述的前半部分,由于文笔不畅,自认为翻译的十分差劲,也就不做出版打算,但是在此过程中,对新乡先生不由肃然

    案例设备:160T冲压机

    在我还在跟着周老师学习的时候,就听闻SMED技术,自己还尝试着翻译了新乡先生的著作《制造业革命:SMED系统》一书有关技术描述的前半部分,由于文笔不畅,自认为翻译的十分差劲,也就不做出版打算,但是在此过程中,对新乡先生不由肃然起敬,因为我实实在在在这过程中,感受到了快速换模的威力。

    后来机缘巧合,在校对新乡先生的书《从IE视角观察丰田生产方式》的过程中,再一次的将SMED与丰田方式结合起来理解,终于明白新乡先生为什么在此书中一再苦口婆心的教导:“SMED是丰田方式实施的必要条件!”

    当然在摸索学习的过程中,我也看到很多企业的现状,至少在我所见的企业中,不实施SMED的一个原因是:由于各种设备的不稳定,导致综合利用率都不足50%,再谈SMED好像就显得很可笑。

    过了一些年之后,我渐渐以一个兼职顾问的身份在企业间学习实施精益转型的时候,才开始把之前新乡先生的理论,结合实践。所以这次在专栏上,与大家分享这个案例。

    下表是我总结的做SMED项目的常规性的步骤

    在一开始我们说要做SMED的时候,其实会遇到许多一线管理者的阻力。

    “客户已经变得越来越难伺候了,几年前还是几百上千的批量,现在变成不到一百,甚至只有几个一批了,你们这些人不想着怎么把订单合并变大批量,反而来跟我说什么一天要多换模几次,难道我每天的时间都要花在换模上吗?!”

    如果在一开始我们的换模时间是没法降低的情况下,我们确实这样做,平摊到每个产品上的换模时间和换模损耗(报废)会降低,但是这样做有两个问题:

    1、库存水平会非常高。

    2、生产周期会变得非常长。

    当然,这两点需要管理者看的清楚和明白,因为这是系统层面的全局观,如果只放在某一道工序来看,那就无止境的提高它的利用率就好了,但这样对客户并不产生恰当的价值,不是吗?

    所以我们就开展了快速换模项目,其实第一个项目并不是在冲压做的,而是在另外一台专用设备上,通过内外部换模的分离,就将换型时间从48分钟降低到18分钟,虽然这远没有达到我们单分钟换模的目标,但是通过这点,与大家普及了内外部换模的知识,那些停机后找工具,修模具,找搬运设备等等都全面的进行了改善

    在这个基础上,我们开展了第二个项目,也就是冲压设备的快速换型。

    这是冲压换型的动作研究表,可以看到其实真正增值的时间只有22.6% 内换模只占总换模时间的39%。

    但是经过了许多改善活动:

    1、双叉车待位。

    2、并行工作。

    3、统一模具高度。

    4、统一合模高度。

    5、废除螺纹紧固方式。

    6、标准化操作。

    之后,我们可以看到现在的改善数据如下:

    以下是视频:

    当然由于该企业还在进一步的改造冲压线成为连续流工作,所以有些机床的改造还在进行过程中,但是可以预期的结果是,原先需要一天的库存量,现在只需要2小时甚至1小时左右,原先需要入库和出库,还需要一个庞大的现场仓库,现在都可以废除。仅仅快速换模就能够让交付时间提前不止一天,如果再实现了连续流的话,交付时间缩短30%-50%并非难事。

    在这个过程中,我所学到的是:

    1、外部的压力是契机,客户多品种小批量的趋势,确实是一个机会来推动快速换模

    2、技术人员和生产人员对螺纹紧固有执着的迷恋,背后是因为螺纹紧固带来的省事儿,不需要承担失败带来的责任,但真正损失的是企业自身竞争力提高的机会,这是管理者需要考虑的事情。但从实战角度来讲,如何通过小批量的试验,来让大家建立信心也是非常重要的,必要的时候甚至可以把模芯拆除后,进行实验,来证明非螺纹紧固也是可以的。

    3、人员紧缺的情况下,如何实施并行工作,其实人员紧缺是缺少有技能的员工,而并行工作完全可以将对于技能要求不高的工作,以及外部换模工作来交由技能不高,或者是临时员工来完成,前提是需要标准作业指导书,以及技术人员将设备改造的便于使用。

    4、如何激发本地团队的能力和创造力,关键在于要确确实实的能够指导几个心里觉得似乎是实现不了,但是主观上积极配合的员工,让他们能够亲身经历这样的改善项目,一旦有大幅地改善,他们就会从内心深处产生信仰,会想尽一切办法来达到改善的目的,这个时候,整体的创造力就产生了。

    5、到底投入多少资源用于改善SMED?我的理解是,必要的投入在一开始是需要的,但也不需要太多,辅助的工具例如堆高机或者固定高度的搬运车,小型的葫芦吊,工具车,改造过的工具,模具的改造费用,都是需要的,改造的顺序一般是从内外部区分,改善调整工作,并行工作,紧固方式。这样能够循序渐进的看到效果,而且更重要的是激发员工解决问题的创造力,这是比技术更为重要的竞争力。

    6、管理层的支持以及考虑清楚SMED改善出来的那些时间用于干嘛?很多人的误解是将改善出来的那部分时间继续用于生产,我个人觉得如果是短期内为了应付客户的紧急订单做不出来,作为过渡是可以的,但是时间控制在天为单位,而不是周甚至月。要将改善出来的时间用于换模才是大局观上真正重要的事情!这点需要所有人都清楚地认识到。

    7、新设备的采购,要注意换模是否方便,以及切换的部件是否有足够的空间进行改造,往往这存在于定置设备,定置设备的前期设计,务必一定要把换型考虑进去。

    8、新设备的配件采购和模具采购,如果金额差别不太大,最好不要在A厂家买了设备,然后再B厂家买备件和模具或者胎具,看上去省了几个钱,但是如果把后期换型的损失搭进去,一定是大大的不值得!

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