摘要:为什么要走精益生产的道路，要转变思想呢？因为精益生产是企业发展的趋势，想前进必须走精益生产道路，（关注研联国际微信公众号：YLGJZL)精益生产的最终目标是：提升生产效率，降低成本！ 下面我们来做个选择题：假如你是老总你认为降低成本的着重点是什么？
为什么要走精益生产的道路，要转变思想呢？因为精益生产是企业发展的趋势，想前进必须走精益生产道路，（关注研联国际微信公众号：YLGJZL)精益生产的最终目标是：提升生产效率，降低成本！
下面我们来做个选择题：假如你是老总你认为降低成本的着重点是什么？我想很多人有两种答案，一是降低采购成本，二是降低员工工资待遇。会给出这样的理由非常简单，因为在成本中这两个部分均属于可变动成本，而且占比有些高。
第二个问题是你会让谁去降低成本？相信很多人的回答是让财务部或由其监督其他部门去做。以上回答好像理所当然，但细细想想你会发现这些观点有违精益管理思想。要让企业走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三大转变。
第一管理者必须要关心显性和隐性成本。在产品构成中，采购成本和员工工资支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本是理所应当，但不能因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。
比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。学精益生产，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益生产，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。
第二管理者应该注重价格所带来的效率。很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知不觉把焦点放在了采购单价和员工工资的高低上。因此管理者的重要工作放在了采购单价上与供应商周旋、工资福利上与员工算计，这就不是精益管理。
在竞争激烈的今天，各类资源价格相对透明，如果还不断的压低采购单价，供应商可能会放弃交易，或者为了生存而采取以次代好的策略，这样的后果显而易见；如果期望通过降低员工待遇来降低成本的话，问题将更加严重。事实上我国企业成本高企主要是资源效率低下造成的，企业管理者更应该注重价格所带来的效率。
第三全员降耗比财务降耗的关注更为重要。通过财务预算管理等措施来控制一些非生产性支出，以提高费用管理精度是降低成本的有效方法。但仅仅通过财务管控来降低成本却是不现实的。因为财务部的基本职能是金钱管控，对如何降低生产物流等环节成本支出缺乏认识和办法，所以在动员各部门参与降耗改善方面也将无能为力。正确的做法是积极改善运营机制，增强员工强烈的成本意识，让员工成为降低成本的主体，通过全员降耗，提高企业成本竞争力，真正实行精益生产。
精益生产JIT的实质是企业的全面管理，而不仅仅是生产环节的管理，他还必须包括企业人力构架上的管理和各个部门之间的协调管理，特别是市场销售与生产采购部门之间的协调管理等整个企业的综合管理在内。很多企业大谈特谈成功实施精益生产JIT，当问到什么是成功实施的标准是回答出奇的一致：上了精益生产JIT软件，并且实施了一些精益生产JIT中的常用模块，如生产维护(TPM)，快速更换(SMED)，看板管理(KANBAN)。要成功地实施精益生产JIT，企业必须全面审视自身的运营状况，真正理解精益生产JIT。
事实上精益生产JIT所关注的是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。如果仅仅关注于生产环节，采购、销售、市场等环节不能有效地配合，那你试想一下，当生产部门需要原材料的时候，采购部门不能满足需要；当销售部门需要产品的时候，生产部门还没有生产出来；当产品生产以后，配送不能及时把产品送到客户手中……这些情况的发生究其根本原因就是割裂地来看精益生产JIT。所以看待精益生产JIT必须从整体上实施，在人力构架上实施扁平式的管理模式，减少中间层次，加快企业运转速度。另一方面加强企业对物资和信息流动的传递，各个部门之间有效提升协调能力，这样才能真正把精益生产JIT实施到位。
曾经不止一次的听到这样的抱怨：“不是说精益生产JIT是零库存管理吗？我们企业还是有一大堆的库存。”这种抱怨其实代表了一些实施精益生产JIT的企业的目的和面临的问题。零库存只是精益生产JIT的一种理想模式，事实上所有实施精益生产JIT的制造型企业都是无法真正意义上做到零库存的。请注意这儿指的是真正意义上的零库存。有些企业通过对上下游的压迫，把库存推到上下游企业中，这并不是真正意义上的零库存，充其量只能说是会计报表上的零库存。
精益生产JIT中提出的零库存的意义在于在不影响生产的前提下，最大限度上减少库存提高周转，而不是追求绝对数字上的零库存。由此可见企业不必因为库存依然存在而觉得没有很好地实施精益生JIT，关键是要看在精益生产JIT模式下，是不是有效地降低了库存提高了运营能力。在这儿所带出来的一个问题就是多少库存是合适的。这一点完全取决于企业自身的行业特征、运营特点以及上下游企业的状况来决定。甚至从某些方面来看，过小的库存量、过高的周转率也未必是件好事，因为它的背后可能是严重的脱销。
大家都知道作为精益生产JIT的鼻祖或者应该说是有着丰富实施精益生产JIT经验的企业日本丰田汽车公司往往是准备或者正在实施精益生产JIT的企业的参照样本，但是我们是不是应该照抄丰田的模式呢？根据经验来看，照抄丰田的模式在某种程度上来说不但不能有效地实施精益生产JIT，甚至有些时候对企业来说是非常危险的。这个结论绝对不是危言耸听，我们可以在这儿看一个例子：一家美国企业完全照搬丰田的全面质量控制体系，同时制定了一套与丰田完全一样的质量控制规章：当发现流水线上出现一定量的残次品的时候，流水线上的工人有权拉停整条流水线，先解决残次品问题之后再继续生产。看上去这条规章非常好，因为企业节省了对半成品的残次品再生产的浪费，可以大大提高最终成品的合格率。但事实上生产总监总是抱怨残次率并没有任何下降或者下降的趋势，而他们实施全面质量控制体系已经整整两年了。这两年以来，从来没有任何一个工人曾经拉停过流水线。显然这不是因为工人从来没有发现过一定量的残次品，而是因为美国工人不愿意为拉停流水线的后果负责，他们考虑到拉停流水线可能会招来上级的责问等等。
看了上面的例子，很显然问题并不出在工人身上，因为任何规章是不能试图去改变本身存在的国家或者地区的文化的。美国人就是不能像日本人一样愿意为拉停流水线负责，所以照抄丰田这样的规章不但不能起到理想的效果反而增加了成本，对企业的运营起到了负面的影响。美国从上世纪80年代开始学习丰田，引入JIT运营体系。从刚开始的照抄丰田模式到今天形成有自身特色，适合美国文化的精益生产JIT运营系统，美国企业花了差不多20年左右的时间来进行摸索和探讨，并且从国家到研究机构到企业都对此投入了大量的人力物力。从这个角度看今天中国企业实施精益生产JIT，必须要注意的就是不能照搬日本或者美国的模式，而应该考虑到国家和企业的文化特征，来探索出一种适合自身运营的精益生产JIT系统。
目前很多人认为看板就是企业各个部门之间的信息板，用来发布生产计划、管理目标、计划等信息。这个认识完全扭曲了KANBAN的精髓。信息板可以是精益生产JIT的一种管理工具，但它绝对不能替代KANBAN。KANBAN所代表的是精益生产JIT中传递拉动信号的一种理念，它包括了物料信息传递、运输信息传递以及生产采购需求信息传递。KANBAN的意义在于用最高效的方式传递信息来指导采购、生产、配送、销售，其最终目的是最优化地满足客户的需求。请注意这儿我们提出的概念是最优化地满足客户的需求，而不是最大化。
不可否认精益生产JIT体系中供应商占有着重要的角色。为了让“拉动模式”能够更好地发挥其效用，我们经常看到一些实施精益生产JIT的企业周围就是他们的供应商，因为这样供应商能够做到快速准确地配送企业生产中所需要的原材料和零配件，同时也可以实现一天之内的多次配送。不得不承认上下游企业通力合作确实使精益生产JIT能够在相当一些企业内成功贯彻实施下去。但是一些企业却简单地认为精益生产JIT就是让供应商满足高频率小批次的配送，精益生产JIT的准时就是供应商配送的准时。如果仅仅认识到这一点，可能会出现两个比较严重的后果。一方面如果供应商的体系不能保证满足高频率小批次的配送而勉强这么做的话，直接的影响就是费用的上升，这儿的费用包括了产品本身的费用以及配送费用。
另一方面即便供应商能够满足企业高频率小批次的配送要求，但是企业内部的物流体系没有办法满足准时的要求，那么供应商的配合最终也无济于事。举个例子：供应商能够按时把所需的原材料和零配件送到制造商的仓库，可是制造商本身从仓库到流线，流水线之间的物料流动，甚至最后的成品向仓库或者最终客户的流动不能做到准时，那么就算供应商做得再好，企业的精益生产JIT也不可能成功实施。由此可见真正意义上的精益生产JIT的成功实施，不仅仅需要供应商的配合，更重要的是企业内部是不是形成了对应的流程体系来真正运作精益生产JIT。
作为一种先进的生产管理模式，精益生产JIT体系能够极大地提高企业运营效率，降低费用减少浪费，这一点无疑已经被越来越多的人认识到。但是当企业在实施精益生产JIT时，更重要的是全面审视企业及其上下游企业自身的特点和企业的需求来实施精益生产JIT，这样才能真正从先进的运营模式中享受到利益。
进一步来说精益生产JIT的实施是一个长期的过程，企业不应该期望只是简单地拷贝了一些常见的精益生产JIT模块，更重要的是在实施过程中进行不断地调整，真正找到适合企业自身的精益生产JIT。
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