一个IT人对设备管理的认识

一、维修管理理念之争

中国已经过了到底是'修'重要，还是'管'重要的年代。维修管理的重要性已经深入人心。不过，遗憾的是，对于维修管理的目的，国内企业，大多还停留在'完整性'上。

天津某罐区领导，在介绍管理经验时，重点一直围绕着这个主题。

在交流中，我请教他完整性和充分发挥设备的性能，也就是把设备用好，那个更重要？

这位领导思考了一下说，他认同将设备'吃干榨尽'，发挥最佳绩效是非常重要的，但是，目前在国内企业是有现实困难的，其中最大的困难在于如何建立一整套联系企业整体经营目标和基层管理任务的绩效考核指标体系。

一些企业也尝试过'平衡积分卡'等工具，但是，在国外已经使用多年的工具，在国内却沦为'数字游戏'，同样'命运多舛'的，还有全面预算制。值得深思。

150多年前，东边的弹丸小邦和大清帝国几乎同时开始了'变法图强'之旅。然而，甲午硝烟散去，折戟沉沙，一梦百年，贫穷积弱，家国沦丧。每每提起，总今人扼腕！

究其实质，日本胜在'理念'，胜在'体系'。

我们很多设备管理领导，观念还停留在设备上，没兴趣，也不关注企业的总体经营方略和目标。埋头做自己的工作，只关心本部门，本专业的事情！这是极度危险的。

甲午海战，清军的装备一点儿都不逊于日军，是一场'实力最接近的较量'。但是，国家与部落的较量，打的不仅仅是硬件，而是一场综合实力的PK，具有先进海军理念的日军获胜，虽看似偶然，实则必然！

二、维修策略之困

在一家国内很知名的企业，机动处长拍着桌子“Andrew,你不要忽悠我，讲什么策略不策略的，给我点干货！”。那一刻，我打心眼里敬佩那个把维修部称作“激动处”的兄弟。同时，心中也有一丝悲哀，“为什么，我们这么一个伟大的国家，会把那么重要的资产交给一帮滚蛋来管理！”

在中国的传统文化里，备受推崇的是那些“粗胳膊大腿”(非指麻豆，关注部位不同)，有万夫不当之勇，亦或“机敏近妖”的高人。事实上，如果真有此事，基本上，应该和马云一样，都是外星人！

拿破仑，建立了第一只“现代意义”上的陆军，靠的是“策略”而非蛮力。跟力可拔山的项羽(从三岁起，一直都在纠结，项羽拔山的时候，抓哪里呢？)相比，一米六的拿破仑确实不值一拔，可是他横扫欧洲如卷席，世界为之颤抖，难道，就没有“干货”吗？

其实，能够站在企业级的高度，不求一城一地的得失，追求企业资产管理的“整体最优”策略，才是一个管理者真正的价值。

我们有很多领导，是优秀的设备维修专家。就像老师所讲的，他们是优秀的修理工，却往往是平庸的管理者。

“设备管理”是一门科学！

和机械，电气，仪表一样。请尊重科学！我们的企业需要战略眼光的领导，请专家回归专业。

顺便讲一下，问为什么企业不欢迎“管理人员”。

经常被问到“他们懂变压器吗？懂换热器吗？不懂，管啥？咋(⊙o⊙)?管？外行领导内行…”

问题很尖锐。的确，我们国内的基础高等教育确实如此。“管理专业”往往是财务专业和统计专业的神经分裂综合体。企业呼唤既懂设备又懂管理的T型人才，然而，由于师资力量的缺位，变成一个不可能的任务。

记得华罗庚先生，曾无视非议，身体力行地在基层推广应用数学。这才是“中国的希望，中国的良心”。与其痴人说梦地幻想超级力量，还不如脚踏实地地做些启蒙工作。

梁教授启超云“国之中兴，必先开启民智！”

三、维修信息化之痛

一位国企的副总很真诚的跟我说“我们不是不想采用国际先进的管理体系，最近几年五花八门的系统上的太多了，基本上是一个系统刚上，基层还没来得及消化，另一个有来了。搞得大家不甚其烦！”经常被误认为“骗子”。我不反驳。事实上，很多“外企”，确实是有意无意间做到了。

资产管理信息化的碎片化，是企业之痛，更是软件公司之痛。把企业当成唐僧肉，捞一笔就跑，平时不闻其声，还死乞白赖收“年费”…，都是常见病症。

有人关心企业的基本技术体系的建设吗？有人关心客户未来五年的信息化规划吗？

基本上，外企软件公司就是一个大销售部，一切数字为王。

翻开《西游记》，从盘丝洞到火焰山，不就是一个老妖精带领一群小妖精等着天上掉唐僧肉吗！

四、维修数据之囧

“现在，我们常减压装置4年一修，国外6年，我们如何才能做到长周期，不间断运行？”。

问这个问题的是一位资深的石化专家。我知道他一定是在考我这个看起来像二流艺术家的业务。

看起来还不错，在CMMS系统性可以找到自98年，多个大修期间的计划与非计划停机记录。于是计算了MTBF并绘制了正太分布图，可以看出停机间隔从2个月到42个月不等，MEAN值34.选择系数不明显且偏右。针对目标期望值(指均值)45个月，我们希望了解左侧的停机原因。但是，工单记录中多数语焉不详，无法进一步分类，更不用说，细化到部件级别。系统中倒是有一大批在线监测数据，可惜既没有效关联整合，也没标准化，鲜有支持OPC标准的系统。

某大型炼化国企，曾做过四套装置CRM.然而却效果欠佳，无法持续。原因其实很简单不是缺乏数据就是数据颗粒度不够。维修工单简单草率，严重缺乏数据质量意识。

本质上，数据的问题，来自两个方面。

1.标准缺失

如果说石化在点，巡检上还有API标准可供参考，那么发电可能就只有羡慕嫉妒恨的份了。基本标准的缺失使很多高级的分析手段失去了价值，数据成为了垃圾。绝大多数过程数据来自班组，即便是DCS,SGADA产生的自动化数据，基层的运维人员也是最有发言权的。这些数据的缺失，本质上是班组建设的缺失。很多企业热衷于引进国外的先进管理系统，但却长期忽视基层班组建设，由此可见一斑。

红军时代，我军装备大大落后于国军，但是毛主席提出“将党支部建立在连上”。极大加强了红军的执行力，使各项政令，军令得以有效贯彻。反观国军，由于系统脱节，官兵互不信任，军令出不了司令部，与红军交手，各项指标明显占优的国军却屡战屡败。

2.缺工具

数据采集自动化，处理智能化，分析专家话化。是企业不懈追求的目标，然而，现实却是数据采集基本靠笔，处理基本靠人，分析基本靠猜(经验)。即便是有些企业实施了MES，也没有发挥其全部的优势，数据孤岛，功能孤岛，流程孤岛大量存在。

五、希望之殇

70多年前，朱可夫大将来到了炮火纷飞的斯大林格勒前线。

“你们最需要什么？”问题简单明了，典型的朱氏风格。

从60毫米榴弹炮弹，到充气娃娃，答案五花八门。

“希望，长官！” 这是他要的答案，于是一代枪神-扎伊采夫横空出世。

“历史会以不同的形式不断重复自己”，记不清是哪位哲人的梦话。

企业中，很多维修人员是缺乏明确的职业发展路线图的，他们迷茫而恐惧。由于没有直接为企业创造效益，作为“成本中心”的维修部门，是企业减员增效的最佳目标。

许多维修人员，也把自己看成是可有可无之人，即使想做些工作，囿于资源，有心无力。

与国内形成鲜明对比的是，在艾克森.美孚公司，维修人员个个是维修专家兼分析专家，他们主动寻找优化环节，这些工作甚至成为他们主要工作。