摘要:运用超乎一般常识的考虑 （第1章第5节） 我继续考虑，怎样才能做到准时性在必要的时刻供应必要数置的、必要的东西呢？我甚欢把事物倒过来思考。生产的流程就是物的移动。于是，我试着倒过来考虑物的运送问題了 历来的考虑是前一道工序向后一道工序供应物件。
运用超乎一般常识的考虑
（第1章第5节）
 我继续考虑，怎样才能做到“准时性”——在必要的时刻供应必要数置的、必要的东西呢？我甚欢把事物倒过来思考。生产的流程就是物的移动。于是，我试着倒过来考虑物的运送问題了 历来的考虑是“前一道工序向后一道工序供应物件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，零件里合起来成为总成，在流向最后的装配线的过程中，也就是随着生产工序由前一道进到后一道，汽车就逐步成形了。 我倒过来观察了生产的这个流程。我想如果“由后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的，必要的东西”，行不行？那样的话，不就是“前一道工序只要生产够领取的数量就行了”吗？只要明确地标示出“某种东西需要多少”，不是就可以作为把许多道工序联系起来的手段吗？ 于是，我又形成了这样一种想法：即把这种手段称之为“看板”<注〉，通过看板在各个工序流通来控制生产量，即需要量行不行呢？ 我们进行了种种试验，最后决定采用这样的做法，以生产的最后一道工序“总装配线”为起点，只给装配线下达生产计划，而装配线上用的零件的运送方法，也从迄今由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在必要的时刻到前一道:工序去领取必要数量的、必要的东西，前—道工序则只生产够领取的数量” 这种做法是会满足非常准时的要求的，就是说，如杲采取由后一道工序领货的运送管理方法一向最后的装配线下达生产计划，发出希望在必要的时刻生产必要数量的、必要的车种的指令，使得最后的装配线去向前一道工序领取它要用的各种零件——那么，就可使生产工序一道工序一道工序向前追溯，直到原材料准备部门都连锁般地同步运行起来，联系起来，满足非常准时的要求。这样，管理工时也可以减少到最低限度。在这样的时候，前面讲到的“看板”，就用来作为领件或生产的指令。 关于“看板”，后面将详细谈到。这里，我想让读者了解丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想的核心是前面讲过的“准时性”和后面要讲的“自働化》，“看板”方式则是顺利地运用丰田方式的手段。 (责任编辑：环球精益网) |
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