摘要:能不能反复问五个为什么 （第2章第1节） 你对一个现象提出过五个为什么吗？说起来容易，做起来可就难了。 比如说，假定机器开不动了，你就要问；（1为什么机器停了？因为负荷过大，保险丝断了（2)为什么会负荷过大？因为轴承部分不够润滑。（3〉为什么不够润
能不能反复问五个“为什么”
（第2章第1节）
 你对一个现象提出过五个“为什么”吗？说起来容易，做起来可就难了。 比如说，假定机器开不动了，你就要问；（1>“为什么机器停了？”“因为负荷过大，保险丝断了（2)«为什么会负荷过大？”“因为轴承部分不够润滑。”（3〉“为什么不够润滑？”“因为润滑油泵吸不上油来^”（4〉“为什么吸不上来？”“因为油泵轴磨损，松动了。”(5)«为什么磨损了？”“因为没有安装过滤器，切屑进去了。” 反复问上述五个“为什么”，就会找到需要安装过滤器这个解决的措施。 如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就算了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。 说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问五个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。 自问自答这五个“为什么”，就可以査明事情的因果关系或者隐藏在背后的真实原因。 “为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器(而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四十台、五十台自 动织布机）？” 提出这个问题,就得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停车的机构。”由此得到启发’便产生了“自动化”的想法。~ <•为什么不能非常准时地进行生产呢？”提出这个问題，便会得到例如说“前一道工序零件生产太快太多，不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到启发，便产生了《平准化的想法》 “为什么发生过量制造的无效劳动和浪费？”对这个问題，第一个回答是“没有控制过量制造的机能”，于是产生了“目视管理”，进而引出了“看板”的设想。 在前一章已经介绍过了。丰田生产方式是以彻底消除无效劳动和浪费作为根本的。同样，所说的无效劳动和浪费，为什么会发生呢？提出了这一间题，也就正是问到了作为企业存在条件的盈利的含义，进而也就构成了关于入的劳动价值本质的自问自答。 就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但是我更重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追査不彻底，解决办法也就不会对头。因此，这就是反复提出五个“为什么”的道理。它构成了丰田式的科学态度的基本精神。 (责任编辑：环球精益网) |
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